好了，请开始你的表演

素质模型 行为事件法，助你提高面试精准度

　　文/快乐farmer

　　经常看我文章的小伙伴应该可以发现，我有一些写作特点，比如：喜欢对人或事进行分层分级讨论。

　　这次开头也不例外，但不展开。如果将面试官分为三个等级，我这样来分：

　　初级面试官核查材料，回顾工作简历；

　　中级面试官调查工作事实，考察素质浅尝辄止；

　　金牌面试官重点考察专业技能之外的潜能和素质。

　　所以今天的话题又是教你如何修炼金牌面试官的高阶技能了。

　　图1：

　　围绕修炼面试的高阶技能，今天的话题还有三个定位：一、考察的是岗位技能职位的项目，即潜能和素质；二、如何全面、精准考察；三、这些目标要在面试环节实现，通过面试的设计和技术来实现。所以，我们的对策也应该从这几点要求出发，经过周密的分析，我们确定了解决问题的框架方案：一、构建用人素质模型，确定选才标准；二、面试官技能的培养，让会面试的人去选人；三、结构化面试的流程和内容设计，目标更容易实现；四、精准的面试提问技术，行为事件面试 STAR追问。

　　■构建素质模型，确定选才标准

　　说到潜能和素质，不得不说耳朵磨出糨子的冰山模型。巨大的冰山漂浮在海水中，而我们能够看到的仅仅是冰山一角。人才测评专家乐此不疲的以此为喻，不得不说这比方太形象了。全面评价一个人，专业和技能就是那可见的一角，这是后天习得的，可量化，更容易测评，自然不需多讲。而沉浸在水面以下，肉眼无法观测到绝大部分的冰山则代表着深藏于内心的人的素质和潜能。

　　素质模型的价值在于给出了选才的标准。这是招聘精准的关键前提，解决的是你要招什么样的人这个问题。招聘过程也是目标管理的过程，首先就是确定招聘的目标，明确方向，才好围绕目标做好分解和计划措施的安排。通过设定标准，让面试流程和具体的考察变得有的放矢。根据面试过程中收集的信息和评价结果，与既定的用人标准进行对比，从而做出科学的录用决策：匹配度多少，是否进行复试或直接录用，是否直接淘汰。

　　图2:

　　胜任力模型中的素质项一般包括通用素质和专用素质。再具体订立选才标准的时候，要将二者考虑全面，兼顾起来。通用素质是公司全体员工，或某个层级管理人员的通行性要求，而专用素质是针对专业、职能和岗位来选定的。比方说，某公司胜任力模型中，通用素质是学习能力、团队合作、正直诚信等；而根据员工的职能和岗位不同，又分别设定了差异性的专用素质。如销售岗要具备坚韧毅力、沟通谈判、抗压能力等；生产岗要具备踏实肯干、持续改进、交付意识等；研发岗则需要有创新力、项目管理能力等。

　　图3：

　　■面试官梯队建设，让面试的人会选人

　　关于面试官梯队，无论你理不理他，其实都存在，只是队伍质量、数量、结构现状不一而论。有人来面试了，人资部门要面试，用人单位也要面试，一般来说，录用是用人部门意见为主。这里面的面试官就包括了两类人员：人资部门招聘人员和用人部门招聘人员。人资部门的招聘人员和不同用人部门的招聘人员就组成了你所在公司的面试官队伍。不同岗位的人员由不同的人来面试，不同层级的人员由相应职级的人来考察，这样就形成了梯队。所以面试官梯队是存在的，招聘部门要想做好招聘，面临是如何建设好你的面试官梯队。

　　面试官梯队建设，第一步，先做内部梯队梳理。根据各单位各部门需要招聘的岗位和权限，梳理出各条战线参与人才选拔的员工，根据被招聘岗位进行面试官分层分级，根据权限对其进行招聘流程中的定位。比如招聘一个专员岗位，初试官是主管岗位，复试是经理岗位，这就是在流程上的权限分工。第二步，面试技能方法培训。队伍拉起来了，但都是放下锄头，拿起刀枪，会不会打仗不是天生的。所以第二步就是操练队伍，从人资部门或外部咨询结构选定“总教头”，刀枪棍棒、十八般武艺、排兵布阵等在战场上的实用技能应该给予系统的操练。于面试官就要掌握面试的基本结构和流程，什么时候知道改干什么事；要掌握面试的礼仪，懂的控制面试氛围；要掌握面试的提问技术，提高面试效率和精准度；要掌握倾听和信息整理的技术，才能给出科学的决策。等等等等吧，就是让面试人成为真正的面试官。第三步，就是反复实践和应用，让队伍成熟和壮大起来。不用我说，这一步标志这支队伍最后的价值和效用。面试官培养和退伍建设总是要一个过程的，人资部门要作为一项长期的持续改善的工作来做，才会在提高招聘效率和精准度上说到真正的效果。

　　■设计结构化面试的流程和内容，目标更容易实现

　　面试方法有很多种类型，结构化面试是其中一种。今天我们说的结构化面试外延更广一些，从面试官、流程、时间、提问等方面都事先进行设计，在面试过程中严格按照设计流程和内容来对候选人进行考察。

　　面试官安排与分工，一般来讲正规的结构化面试至少包括3名面试官，一名主考官，两名副考官，根据专业和其他需求可酌情增加。不同的考官在面试过程中的角色和分工不同，权限也不同。主考官主持引导面试全流程，是掌控者，在面试中权限最高。副考官根据主考官的时间和流程安排进行面试提问或协助补充和追问。面试结束后，副考官先阐明个人考察观点，最后主考官再进行面试总结。

　　对面试流程进行设计，从面试分工、建立面试关系、候选人自我介绍、主考官提问、副考官提问、自由提问和候选人提问，及面试结束等流程做好预先的设定。整场面试时间的设定，比如一场面试45分钟，面试完工确定后，与候选人简短沟通建立面试关系2分钟，候选人自我介绍3分钟，主考官提问15分钟，副考官补充15分钟（2人），自由提问5分钟，候选人提问5分钟，面试结束（候选人走后，考官交流时间不计入）。

　　对提问的设计，是结构化面试的一大核心。结构化面试的问题是基于胜任力模型的素质而设计的。首先你要确定素质模型，然后根据素质项，设计出具体的问题。比如责任心是你要考察候选人的一项素质，对应的问题可以是：举例说明工作中出现重大失误或面临风险危机的时候你是如何主动承担和完成任务的？问题的设计永远是一个精益求精的过程，目标是让候选人在这方面用足够的事实来证明自己。所以问题的设计决定的面试提问的质量和最终的精确性。

　　图4：

　　■精准的面试提问技术，行为事件面试 STAR追问。

　　结构化行为事件法面试，其实很容易理解。我们前面说到了素质模型和选才标准的建立，以及素质问题的设计，这些都是为行为事件法做铺垫。行为事件法就是通过基于事实的提问，来挖掘应聘者的深层次素质。行为事件法相信过去的经历能够在很大程度上代表今后的绩效表现。也就是说，你以前怎么做的，以后你也会怎么做，以前你是怎么想的，今后这也会主导你的想法，行为会成为习惯，事实胜于雄辩。

　　图5：

　　设计了问题，不一定你能够问出事实真相来。所以还要结合一种STAR的追问技术。也就是说当应聘者开始阐述事实的时候，要明确几个方面，一是在什么情境下去做这件事，二是这件事情的目标是什么，三是为了实现目标采取的行动是什么，四是这件事的结果完成的怎么样。

　　图6：

　　举例说明：下面是关于考官行为事件追问的一段对话

　　考察素质项：主动学习与自我提升

　　--开始--

　　面试官：下面我们来交流一下主动学习与自我提升方面的话题，请你结合之前工作经历，给我们介绍一下你是如何主动学习与提高自己的？（行为事件问题）

　　候选人：好的。我在工作之余会通过多种渠道去学习和积累知识，会向自己的上级学习，与同时交流，参加各种培训班，还会学习一些在线的网络课程？（介绍了学习渠道，非行为）

　　面试官：嗯，学习渠道确实很多。请你选择一种渠道，用自己的亲身经历来介绍你是怎么学习的？（引导进入经历的行为中）

　　候选人：好的。在公司我们经常使用公司在线课程进行学习，一般是在午休和周末自己登陆去学，学到了很多知识。（学习渠道具体，但仍非行为描述）

　　面试官：这个在线课程是免费的吗？（直接追问）

　　候选人：一部分免费，一部分是付费的。（开始进入情境）

　　面试官：你会去学习那些付费的课程吗？（继续追问）

　　候选人：如果是对自己有帮助的，就会去学。（体现学习动机）

　　面试官：请你列举1-2个你学习过的课程，并简单介绍一下课程大纲内容。（事实确认的追问）

　　候选人：好的，我选学过《如何看懂财务三张表》、《主要产品定价标准》等。主要大纲是……（行为事件中的行动）

　　面试官：你为什么会去选择这两个课程学习？（继续追问学习动机）

　　候选人：是这样的，当时一部分工作是市场总监助理，需要熟悉产品销售知识和流程，同时我希望向中层岗位发展，就自己去选学了财务知识。（事实描述）

　　面试官：《主要产品定价标准》当时的课程售价是多少，你花了多长时间学习？（确认事实的追问）

　　候选人：这个课程当时花了5美元，算是比较贵的了。我大概前后学习了2周，用了6个晚上和一个周末学完的。（事实描述）

　　面试官：嗯，花了这么多时间，感觉对工作有实际的帮助么，举例说明。（学习效果和事实确认追问）

　　候选人：是的，当时也是边学边用。我们的主营产品很多，每周开营销会议，现场都会讨论产品售价并制定销售计划。一开始我有点发懵，随着我对产品知识的加强，慢慢的能够听懂并融入进去，后来便可以提出自己的见解了。（事实描述）

　　面试官：好的。（达到面试目的，记录结果）

　　--结束--

　　通过这个例子，我们发现考官围绕了“主动学习与自我提升”素质项，不断的追问，让候选人用自身的真实经历来回答问题，并通过“是否付费”、“学习时间”和学习效果来巩固事实结论。最后发现员工具有主动学习的动机，能够根据自身需要去付出成本和时间来追求自身的提高。但很多面试官往往在候选人介绍完学习渠道的时候就结束了，这样得出的结论无论怎么样都是不严谨不具说服力的，所以要不断的追问，直至确认事实真相。

　　一句话说一下，行为事件法就是明确你要考核的素质，然后在提问中不断的用对方的事实来确认事实是否发生过，发生的情形如何，最终通过甄别后的事实来判定素质真相。

　　综上所述，四个方面搭建人才素质测评的体系。一、构建用人素质模型，确定选才标准；二、面试官技能的培养，让会面试的人去选人；三、结构化面试的流程和内容设计，目标更容易实现；四、精准的面试提问技术，行为事件面试 STAR追问。

　　欢迎大家点赞留言交流，喜欢文章可以订阅我。