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光伏产业风险、困境分析与策略选择（上） 原创作者 钟林 马际 0 前言 商场如战场。 有的企业在竞争中壮大和鼎盛，但是潮起潮落亦乃寻常之事，许多企业，甚至不乏资产亿万的上市公司，都可能会因为长期忽视风险管理或是受市场上的波动影响而深陷危机边缘。企业表面上在一夜之间，实质上却是是一步一步走入了困境。光伏产业曾盛极一时，但在几年之内便陷入行业性困境之中，诸如无锡尚德、上海超日以及江西赛维在内的行业龙头均面临严峻局面，其兴衰起伏不禁令人唏嘘。 但是，企业陷入困境并不意味着企业就一定因此灭亡。相反，困境也是一种机遇。关键在于在困境中如何针对企业自身的实际情况选择正确的困境策略。在正确困境策略的指引下，企业就可能会摆脱危机，焕发新生。对于本身属于朝阳行业的光伏企业而言更应是如此。 本文旨在通过对尚德案例的风险评估和专项研究，对光伏产业的风险、困境进行分析，并在此基础上结合作者困境企业救助领域丰富的实际操作经验，进一步就光伏企业的困境策略选择进行论述，希望能让困境企业在面对此类抉择的时候，可以有更多的参考。 1 风险分析
有人说，在中国每一个企业都是一部史诗，那是因为我们赶上了变革的时代。“这是最好的时代，也是最坏的时代。”尚德公司就是这样一个一飞冲天，又一落千丈的企业代表。一段企业发展史，两种不同的命运表现，一个风雨飘摇的结果。源于创始人对风险机会的及时把握，也源于尚德企业风险管理能力的缺失。 按照尚德创始人施正荣所言“我们是在一个合适的时间介入了一个好太阳能光伏行业”。 21世纪，人类面临诸多愈发严重的环境问题。全球变暖，臭氧层破坏，森林锐减，能源短缺，急需替代能源来替代化石燃。正是在这种背景下，尚德响应了时代主题，抓住了光伏行业发展契机。从2001年成立伊始，尚德利用欧洲对光伏发电高额补贴，欧洲市场需求旺盛的周期迅速崛起，继而在无锡市政府全力支持下，顺利完成私有化，于2005年，尚德电力成功登陆纽交所。此后，开始不断扩张，进军上下游，向海外扩展。在经历2008年危机和“四万亿”经济刺激计划援助下，再次迎来大发展。风光的景象在2011年出现逆转，当财政刺激效能褪去，光伏同业竞争加剧，价格大跌，欧洲各国受困于欧债危机，纷纷下调光伏补贴电价，光伏组件产品需求量大幅下降，受累于前期扩张和盲目投资，尚德现金流开始出现问题。2012年，美国和欧盟相继对中国光伏产品发起“双反”，中国光伏产品失去了主要市场，整个行业陷入困境。随后，尚德财务危机开始发酵，2013年3月到期的5.75亿美金的可转债，犹如悬在头顶的利剑，尚德命悬一剑。财务危机随后爆发。2013年3月，尚德进入破产重整程序。可喜的是，短短几年间，中国光伏产能占到全球一半以上，凭借中国企业的勇气和创新能力，在世界新兴行业占据重要一席，凸显了行业贡献，为后期重整增加砝码。可悲的是，在欧美提起反倾销诉讼的大背景下，以尚德为首，整个光伏行业陷入大困境，少有企业能够逃离财务危机的困扰。
按照风险绳理论，一根绳子的强度，并不由其中最弱的子绳决定，而是由几根子绳拧成一股，共同合力的结果。假如把企业战略目标比作水桶，支撑目标的三根子绳分别是效率、创新和风险管理。纵观尚德发展历程，尚德凭借早期领先的技术创新优势聚焦效率，一味扩张，始终在用效率和创新动力驱动企业发展，全然忽视风险管理子绳的存在和必要。当创新不足，效率在市场环境恶化下羸弱，风险管理又缺位的情况下，尚德的水桶只能在风险绳的断裂中落地。尚德，五年登顶！七年跌入谷底！始终没有摆脱生命周期论。以此可以窥见个中缘由。 早有三株，被一起质量危机事件击中倒塌，在财务枯竭中消亡。近有德隆，在多元化扩张，书写企业快速崛起神话的同时也讲述了一个崛起后企业迅速破灭的故事。都是背离风险绳原理，“单绳吊桶----玩悬的”，单纯追求效率，忽视风险管理所致。民营企业普遍存在的最大风险是不知道风险在何处。假如企业头戴高科技的帽子，即使风险来临也会被科技光环遮掩，如果这个被光环笼罩的企业恰逢行业发展上行期，一切风险都会被高企的数据替代，决策者随时进入风险盲区。可见，市场如大海，潮起潮落。当潮水落去，没穿泳裤的终会露出囧态。发展越快风险越多，发展中的企业更需要全面风险管理体系的支撑。 当人们将目光聚集在财务风险资金断裂的时候，却忘记溯本追源。财务危机是尚德风险管理缺失的结果表现。是有源之水，其源头是风险源。这就像一个病人，病入膏肓之前已经有病症出现，由于过于自信或忽视，酿成悲剧。如果再深入分析尚德发展历史，企业在公司规模扩张过程中，在高增长高补贴的优厚条件下，过度享用管理成本，产生巨额成本负担，盲目投资，形成债务资产，加剧对外部输血补贴的依赖度，加大财务流程性风险的积聚，而这些风险在潜伏期由于缺少预警，预控失灵直至爆发成为危机。 站在财务危机的时点，我们可以充当一次事后诸葛亮，反问尚德如下四个问题。
1、之前，你知道企业所面临的风险吗？2、是否已对这些风险采取应对策略和解决方案？3、是否建立风险管理体系？4、哪些风险管理必须改进？ 以全面风险管理的视角，研究尚德公开披露的财报信息和媒体报道资料，经过初步风险评估，可以绘制尚德风险图。如果以可能性和影响程度作为二维坐标，风险图中进入严重风险带的风险包括但不限于市场环境风险、信用违约风险、运营模式风险、治理风险、投资风险、政策风险、技术风险、运营风险、合规风险、领导人风险、舆情风险、关系风险等。 比如环境风险，光伏业从诞生起就是欧美市场需求和相关利益者推动下形成的，一遇到经济危机，欧美再一“双反”，过剩的产能就只能在国内市场消化。而国内市场需求不足，供求倒挂产能过剩，在这一时间点，环境突变。市场残酷的洗礼，说明尚德面对逆境认知和适应能力欠强，脱离环境，死守扩张，企图让外部环境在经营数量的扩张中向自我有利方转换，忽视对环境风险的监测预警，没有及时调整和变革，事实上，在不确定的危机年代，环境的不确定性恰是光伏业首要风险。 再比如模式风险，在战略定位上，尚德自诩为大船，却在环境异动中翻船。是模式的不确定性将它推向风口浪尖。尚德一心打造属于自己的商业生态系统，遗憾的是所选择的模式过于简单，存在模式风险。光伏组件产业链可分为太阳能级晶硅提炼、硅锭铸造、硅片切割、光伏电池制造、光伏组件封装和光伏系统整合六大环节。尚德电力主要参与环节只有后三个，多晶硅和硅片等原材料主要通过和上游供货商签订长期协议来保障。产业链中，核心技术、原材料和主流需求市场三头在外，只能从事低端、低利润率环节的生产制造。这种模式潜伏的风险在于依赖成本领先战略选择、盲目投资、供需失衡、产品同质化、远离技术创新、易陷入恶性竞争的红海陷阱。模式在创新性、业务增长性、盈利性、稳定性和未来发展性表现不足，使得模式运营者尚德在产业链中缺失话语权。没有核心技术的光伏产业，在遭遇外部环境变化时，“如同一架飞机，它的速度慢到一定程度就会掉下来。”很显然，尚德并没有建立起与高科技行业企业战略发展模式相匹配的风险治理解决方案和风险管理体系。其他风险亦是如此。每一个危机都能找到风险意识淡漠，风险价值观缺失，治理策略选择失误，风险治理不当的影子。 从全面风险管理的视角看，要控制好财务危机，应看清财务风险积聚而果的特性和延迟滞后的特征，从风险管理的源头加以综合治理。这将涉及战略风险、运营、市场、环境、模式等。透过以上分析，可以看到，风险管理能力和企业发展失配，错用风险绳，当企业核心业务产生的现金流和企业在环境变化下有限的风险融资能力，无以支撑企业发展资金需求，流动性财务风险演变为财务危机。在战略层面，盲目追求风险收益最大化，没有建立与商业模式相对称的风险管控模式。模式风险始终没有得到有效治理。对于外部环境风险，则缺少灵敏度和洞察力，没有预警系统。决策层面，缺少有效监督，整体控制力柔弱，对行业风险认识偏差。执行层面，内部控制体系缺失，操作风险大，这种粗放式管理加剧了内部环境的恶化，成为危机催化剂，加重了企业困境恢复难度。 风险管理是一门集科学、艺术和智慧于一体的学科，更是一门行动的学问，是企业管理的基本功。没有实践，“管理风险、创造价值”无从谈起。对于高科技企业，更加需要一个结构完整、管理规范，风险管理导向型的管理系统。笔者提倡”三同“，风险管理能力与企业发展阶段同周期，企业发展动力与风险承受能力同步调，风险管理专业人才与企业战略发展同频率。以此，从风险管理的全新视角和导向出发，打破内外环境、部门和文化的藩篱，建立风险管理机制，穿越企业组织界限，在对重大风险评估后实施有效治理，将风险控制在可接受范围之内，保障企业科学决策、规范运营，为企业战略目标实现提供支撑。犹如治疗未病之病，实为上策。 以尚德为例，透过对尚德的上述风险分析，相信国内光伏行业众企业都会有所启发。 可是，由于风险管理的缺失，尚德已是已病之体，正陷入困境，治疗已病之病又从何入手呢？ （本文原创作者钟林、马际，最早发表于《太阳能》杂志1312期刊（中国科学技术协会主管，转发请注明。） |
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