【博语拾芳】杨芳：现金流是应对“灰犀牛”最好的筹码

企业资金链的断裂，到底是由企业外部的黑天鹅造成，还是因企业内部的管理问题导致？疫情常态之下，不同规模、不同类型的企业该实施什么样的融资策略？企业又该如何通过财务监管有效识别和降低经营风险？

4月30日下午，复旦大学管理学院高层管理教育中心开启了“疫情常态下的企业管理指南”系列活动的第二场，邀请复旦大学会计学博士、立信锐思信息管理有限公司首席合伙人杨芳以《疫情之下的企业现金流保卫战》为题展开精彩分享：通过剖析真实案例，详细阐述了突发事件背景下企业应当如何制定长短期应对方案的问题。

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看上去红火的企业，可能暗藏危机

早在2020年疫情初始，许多企业的资金链就十分紧张。今年这波来来势汹汹的疫情再次让许多企业的资金链面临巨大的压力。

 

只有经历过危机，方知安稳的可贵。而现金，则是我们抵御风险最好的筹码。面对疫情影响，面对未来复杂的经济形势，不管是企业还是个人，都需要开源节流，管好自己的钱袋子，才能顺利度过难关。

 

疫情虽然给许多企业带来了巨大的考验，但经不起洗礼的企业，往往是它本身已经存在着存在着诸多问题。

如果我们去追溯企业现金流断裂的原因，往往发现不外乎三个方面：发展太快，管理失效，投资过大。每只“黑天鹅”背后都有一只“灰犀牛”，当人们把精力花在那些难以预测和概率极低的“黑天鹅事件”的时候，同样要重视具有明显警示信号、且会引发巨大危机的大概率事件——“灰犀牛”。

这段时间，我也接触到在疫情期间活得很好的企业，是做医疗检测服务的。由于疫情严峻，企业业务量激增，业绩翻倍增长，看起来红红火火，甚至都准备上市了。但是我给这个企业做咨询，发现其现金流很紧张，因为客户的付款周期太长，导致应付应收倒挂。

有些企业的运营资金过多依赖外部融资，公司估值一次比一次高，企业的管理者完全没意识到有什么问题。但其实危机就在眼下：要知道，业务部门说“赚钱了”，和财务部门说“赚钱了”，是完全是不同的概念。

通常，企业财务危机的发展路径是很长的。从最初的“产品销售收入减少—销售增长率下降低于同行业”开始露出端倪，到后面“经营性现金流减少—经营性现金流量小于'利润+折旧+摊销+利息’之和”，这就已经很危险了。再到最后阶段，“人事危机—核心人员离职”“财务危机—申请破产保护”“进入破产清算程序—法定程序”已经无可挽回。如同人需要做体检，我提倡企业也应该经常展开“自我检查”，用行业中位数的企业去对标其财务指标。提早发现财务指标中具有明显警示信号的问题，重视它，解决好，就能大概率避免后面的巨大危机。

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战略视角下的财务策略

大家都知道企业现金流的重要性，企业持有现金有三大用途：经营，投资，抗风险。但企业的现金管理不仅仅是财务人员的事。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，任何财务层面的背后都必须有战略。一个企业的财务管理有三个层面：财务人员的现金（流）管理，CFO的资金运作，CEO的资本运作。

我们从战略视角下来看一看复星和恒大的财务策略。2010年，复星集团正式提出全球化战略：中国动力嫁接全球资源，与之配套的财务策略则是“构筑以保险为核心的综合金融能力”。2013年以来，复星的“保险+投资”模式成效显著，确保了企业良好的现金流和增长模式，也支撑了复星的国际化战略。

 

我们再来看恒大，房地产本身是一个“长周期+高负债率”的行业，一定要有高周转率才能支撑。从财务角度来看，恒大的“雷”其实很早就埋下了：

 

2016年，碧桂园、恒大抓住“棚改”的红利，冲上了房企第一梯队。接下来两年，许家印选择了疯狂激进战略，到处拿地扩张。2020年，央行与住建部推出了“三道红线”，恒大现金流隐忧开始暴雷。2021年，恒大阴霾重重，风险频出。

 

从恒大的案例，我们应当得出教训：领导者一定要保持理智，要用理性去判断这会不会仅仅是短期政策性的红利？绝不可疯狂激进。

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企业的短期和长期应对策略

疫情让债权人变得更谨慎了，必须要采取精细化管理。那么，企业的短期和长期应对策略分别是什么呢？

对资金短口采取紧急的融资策略：一是可以从内部挤压；第二可以考虑从上下游借钱，因为上下游最了解你，你可以用信用资产，加上一个好的项目去谈合作，一般都能借到钱；也可以通过中间人寻找私募基金、投资人来投资等。

短期内一定要迅速清点手中的“枪弹”，有多少存粮？有多少可以变现的存粮？有多少马上要发生的开支？有多少特殊的业务机会？同时，对“食之无味、弃之可惜”的项目，果断关掉止损，减少管理成本；对特殊时期的“新”业务马上挖掘，增加现金流回流。

这时候，投资者（管理层）也要转变思想，要一改以往以宽松性的管理风格，对舞弊采取零容忍的态度，可以采取激进的管理政策，如财务集中管控，建立现金流为核心的考核体系。其次迅速调整组织机构，排查问题隐患，激发员工活力，提升人效。

长远来看，企业应当如何打好疫情反复的“持久战”？

首先，要调整产业结构，优化商业模式：一定要以市场、需求为导向，寻找新的赢利点。

第二，要提升从业人员的综合素养，提升管理能力，人的成本一定不能省。

第三，要优化供应链，极限式降低成本。最后，要严格控制风险投资。

从财务管理方面来讲，要实施保守的财务策略。避免激进的财务预算，客观地进行环境影响因素分析和企业战略分析，确保现金流向与环境变化相协调，重新制定稳健的财务预算。同时要做好内控，提升企业价值，从财务视角发现问题，从管理视角解决问题。

最后也是特别重要的一点，需要时时“检修”供应链，通过优化供应链运营体系，提升现金周转速度，优化企业现金流。很多时候，我们对于供应链的上下游的了解是相当不够的，只是被动看看回款情况如何。在当今这样一个信息化的时代，我们要善于利用大数据去挖掘和了解客户的其他信息，帮助我们规避风险。

作者：杨芳 博士