最近听了一些不同领域大咖的讲座，让我对HR的工作产生了一些新的认识。比如大家不约而同地提到了无论是IT研发、战略规划还是市场营销等等各方面，大家都不约而同地提到了一个观点那就是痛点。究竟什么是痛点？经过查找一些相关的资料，其实痛点并没有被固定的概念所定义。但是有一个相对比较完整的概念，“痛点”就是未被满足的而又被广泛渴望的需求。在日常的生活和工作中，由痛点展开的思考引出另一种很好的思维方式--痛点思维。心理学上有一个“蔡氏效应”，是指人的天生有一种办事有始有终的驱动力，之所以会忘记的已完成的工作是因为欲完成的动机已得到满足，如果工作上尚未被满足，就会使他对此留下深刻印象（百度百科）。这个理论很好的解决了为什么我们在管理中经常会提到管理中存在的各种问题，其实每一个问题都存在一个痛点。如果我们很好地挖掘出痛点背后的深层含义，应用痛点思维去解决，似乎如找到捷径一般。 记得之前田老师也提到同样的一个观点--集团公司总裁提出了一个难题：如何设计一个奖金激励方案，改善现有的销售业务员能动性，拓展市场驱动集团发展。看似是一个奖金激励方案的问题，其实追本溯源最终需要解决的是营销中心的组织设计问题。所以作为HR的工作者，当老板提出某一项需求时我们不应该马上着手工作，而是要真的静下心来想一想老板提出的需求背后究竟需要解决怎样的问题。只有发现了这样的问题我们给出的方案才有可能是老板需要的方案，而不再单纯只是为了解决问题而解决问题。 1、研究痛点不可以自以为是 虽然我们提到的痛点，但是我们不能一厢情愿的认为，自己感同身受的痛点就是客户的痛点，并此基础上做出相应的方案，就符合管理的需要。记得当时微信上线之前，研发团队看起来最吸引用户的功能当数可以免费发短信、发图片，还能够直接进行语音留言对话。但这么多的创新，究竟应从哪一项最核心的功能予以集中推广宣传，打动用户呢？然而在一次聚会上，当微信之父张小龙将具备上述功能的微信推荐给几个女性朋友时，她们却并不太感兴趣。张小龙不甘心，又当场为他们演示了微信的其他功能，使用“摇一摇”功能时，当得知通过这项功能，可以摇到附近的帅哥美女，并可以同他们打招呼时立刻两眼放光，并迫不及待的安装了微信。这种情形让张小龙颇感意外，在微信产品研发之出，对于摇一摇功能大家心里都没底，担心害怕受到骚扰而拒绝。经过这次小范围测试以及后来的大面积测试，结果测试者不但没有表现出反感，反而被用来作为他们私底下，比较谁收到的招呼更多来满足自己的虚荣心。所以如果只停留在“替客户考虑”阶段，微信团队可能会取消摇一摇功能。但是通过更深层次的市场调研和用户研究，他们找到了那些连用户自己都不清楚的诉求。 对于HR 而言，当我们初入公司时发现员工经常迟到，我们便出台一套严厉的考勤管理制度，帮助老板来解决提高员工自觉自发性的问题。其实我们并未发现迟到的人大多数都是老员工，我们需要解决的是改变老员工工作态度或者是改变老板对老员工的放纵、疏于管理问题而解决不仅仅只是考勤管理问题。 2、识别伪痛点从实际出发，多问几个W 有些需求，当我们去问客户时，他们提出的方法都是表面需求，其背后还有潜在的、不好说出口的需求，我们要做到是去伪存真，发现需求背后的真实需求。还原HR的工作场景中，我们经常会被老板提出要求出台一套绩效考核方案来提高员工的工作效率和工作热情。可我们用尽浑身解数，借鉴各种绩效考核的方法OKR、BSC 制定出一套完美的绩效考核方案后，却发现在推广和落地的过程中，基本引起员工的一片哀声载道。不仅没有提高了工作效率反倒是自己成为众矢之的，似乎在为难广大同事的同事也在为难自己。老板也并没有对此产生很大的兴趣反倒是我们的绩效方案不了了之，甚至怀疑你的工作能力。那么我们应该怎样思考关于绩效改革的问题。 1）绩效改革究竟要解决什么问题。 做方案是每一个HR的基本功，可是为什么现在要做绩效改革，这是我们应该深度思考以及与老板共同探讨的问题。利用5W2H原则我们发现了以下问题： Why——部门间推诿、内耗严重，员工人浮于事 What——预算严苛 超预算视为工作不合格 Who——部门经理 When——每月衡量 Which——重点销售部、采购部 How——任务可不完成，但自己部门的钱一定要省 How much——平均每月节省5% 由此可见考量部门经理工作是否合格的关键并不在于业绩是否达成而在于是否节省经费，原因在于老板才是公司最大的sales，销售部门只要维护本区域内的原有客户订单即可，因为开发新客户付出成本，而这部分客户创造的利润短期内并不能覆盖开发的成本，这在老板眼里是不能接受的，所以作为销售人员宁愿放弃对新客户的开发，将节省费用当成考核的第一指标。所以要改革的并不是绩效方案，而是管理思路。那么，我们要做的是调研、收集大量的新市场开拓数据，说服老板尝试用的新的方法管理。 2）用绩效改革来引导新的管理模式 尝试启用新的有管理模式，重新重新定义销售的岗位职责，将每一个销售部门作为一个独立的公司，销售部门的管理人员及为一个分公司的CEO，考核标准即自负盈亏。拓展原有产品向销售目标，至少增长百分之5%，而开发新业务及新的渠道要保证收入平衡。年度销售指标制定好，要求每季度向公司汇报一次销售情况，原有业务与新业务分开回报。每一季度达到自负盈亏的销售经理便可以拿到10%的绩效奖励，全年超计划完成指标的销售管理经理最高可达到销售利润的5%作为奖金分配。 由此我们不用再去考虑究竟是用什么方法来界定销售部门的考核，只要将销售利润与销售经理的实际收入挂钩。如果出现销售人员不履行工作职责时，销售经理有权对此人做作出处罚，并报送总公司做没调岗或离职处理。销售部门的经理有了很大的管理权限并对销售目标负责，不仅要保证自己的收入及团队人员的管理，而且进一步达成了企业总体战略目标。 所以管理的痛点是提高销售人员的销售业绩而不是通过绩效考核的方式进行处罚。搞清楚了问题的根源，既解决人员的管理问题同时又对公司的业务指标负责，HR才能真正成为公司的战略伙伴。 3、善用同理心解决用户的“真”痛点 在心理学上有一个专业名词叫做同理心，其实简单来说就是换位思考，站在对方的立场设身处地的思考问题的一种方式。HR最大的客户便是老板，我们在任做任何一件事情或提出任何一套方案时，都应该站在老板的角度去考虑，如何使方案落地真正解决管理中的痛点，并在自觉自发时提前发现问题，这样才是所谓的战略伙伴中的HR的定位。之前在网络上进行的病毒时传播，所谓的CEO如下图。 |
|
|
