赢在执行精选

　　赢在执行

　　领导力就在执行力之中，领导就是要领导员工去执行。要打造执行力，关键要有一个执行型的干部群体。执行要从领导干部做起，要打造企业的执行文化，要建构一个有执行力的团队。好的执行力要靠好的管理团队。做领导的还要以身作则，只有这样，员工才可以发挥最大的执行力。做领导的自己都没有以身作则，下属怎么可能有执行力？执行应该是领导干部最重要的工作之一。

　　为了实现既定的战略目标，沃尔玛加强了对服务细节追求完美的员工的培训。例如：员工要对3米以内的顾客微笑，微笑时要露出上排8颗牙；对顾客的提问，永远不要说“不知道”。 除此之外，沃尔玛还利用统一采购、集中发货、每天提供低价商品、建立全国卫星联网的管理资讯系统等措施，加强货品的管理。光是货品被偷窃的损失率，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点。这样的成果和3％的净利润相比，贡献相当可观。

　　“坐而言”者未必能“起而行”

　　因为副总经理是92分，所以经理才是85分；因为经理是85分，所以副经理才是77分；因为副经理是77分，所以主任才是64分；因为主任是64分，所以副主任才是59分；因为副主任是59分，所以员工才是48分。所以，以后不要问员工为什么是48分，应该问第一个不是100分的人，要研究第一个偏差的是谁。

　　美国德州仪器的总经理也说过：“每一个高管或老板，每一年只有一个战略目标，那就是留住10％的关键人才，因为一个公司的关键人才只有10％，真正发挥执行力的也是这10％。你就把这10％留下就好了，这些人才是真正的人才。然后，再把他们摆在正确的位置上就可以了。”这是对柳传志的话的进一步延伸。

　　那如何才能选对人、用对人呢？对此，管理学大师彼得·德鲁克有如下总结： 第一，着眼于一定数目的候选人并扬长避短。 第二，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。第三，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质。 第四，确保被任命者了解职位。 第五，不要冒险给新来的干部安排重要工作。 第六，及时纠错。

　　有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”他们将罗文找来，并把总统写给加西亚的信交给了他。 关于罗文是如何在三个星期之后徒步走过一个危机四伏的国家把信交给加西亚的，我不想在这里细说，我想强调的是，罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方？” 如果我们接受了这样一个任务，我们通常总会问很多问题，诸如：加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在怎么办？我去找加西亚有没有车费？我什么时间去啊？危不危险啊？有没有人会抓我啊……我们总是问得太多，却做得太少。 无论是团队还是员工，要完成上级交付的任务，就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着做出了承诺，而兑现不了自己的承诺是不应该找任何

　　不可否认，每一个人都喜欢借口，因为借口使得我们看起来更加完美。可是借口的背后是什么呢？是对个人应有责任和苦难的逃避。

　　有很多领导常会责怪下属执行不力，总是认为，公司经营业绩不好是公司基层经理和员工的执行问题。对这样的企业领导来说，他们可能根本就不知道经营业绩不好到底是由什么原因造成的，但是，承担责任的对象却已经选好了，就是公司基层经理和员工。事实上，尽管员工们忠实地执行了领导的命令，但仍没有取得好结果。在责任面前，领导干部的理由与借口一点也不比员工少。这种逃避责任的行为和态度给企业带来的危害，远远超过其他恶习的后果。

　　那在组织里面，领导干部没有常抓不懈的表现有哪些呢？从大的方面来讲，对政策的执行不能始终如一地坚持，前面讲得轰轰烈烈，后面不了了之；从小的方面来讲，有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己、严于律人，自己没有做好表率。

　　领导干部决定了整个团队执行力的强弱，一个企业的领导干部决定着一个企业的执行力，一个部门的领导干部决定着一个部门的执行力。执行力就是通过领导干部与员工之间的沟通和示范来推动的。因此，要想成为一名优秀的领导干部，必须身先士卒、百折不挠，并由此产生巨大的示范和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现既定的目标。

　　同理，企业中的工作如果没有分解好，肯定也得不到有效执行。

　　监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能及时发现规划和实际行动之间的差距与问题，并迫使领导干部采取相应的行动来协调和纠偏，以期按时完成阶段性和整体性的目标。

　　为了让自己做得很公正，廉政公署更是严于律己。听说廉政公署从上到下一千多人，没有一个炒股票，没有一个炒房产，他们贪污一块钱就送法办。这样的监督机制太厉害了。

　　一些领导之所以紧紧抓住权力，其中一个很重要的原因就是不信任下属，害怕下属把事情办砸了。因此，领导放权的一个前提就是信任下属。没有信任，上下级之间很难沟通，很难把一件事做好。

　　敏感的事情都不愿意谈，表面看起来也没有什么异议，大家一团和气、“一个声音”，但一旦散会离开会议室，就开始争吵，不同的声音在放着马后炮。相比之下，美国人和日本人，却习惯于在桌面上热烈地争吵，一旦讨论完了，门一打开，就只有一个声音了。因此，做领导的一定要心胸开阔，能接纳不同的意见，倾听反对的声音，学会把问题放在桌面上讨论。

　　管理思想是企业管理者在各种各样的管理活动中感悟出来的，是企业执行运营流程的独特艺术。经过管理者的思考提炼后，它以文字形式在企业的运营流程中得以体现，然后慢慢形成一种无处不在的意识，也就是企业的运营流程文化。

　　企业的任何运营流程都应该是管理思想的沉淀与延伸，都应该根据自身的实际情况量身定做。例如招聘流程，至少应对应聘者传达这两种管理思想：一是，企业管理规范，分工明确，你可以大胆进来；二是，企业内部管理开明，不会弄虚作假，不会打击报复，人人都有机会，你可以放心大胆地施展拳脚。这会给新员工留下一种印象，这是一家值得信任、有前途的企业。久而久之，这种印象就会成为企业一种无形的吸引力。

　　然而，许多企业的领导干部都认为，居高位者不必操心实际经营中的细节。在这种观点下，当领导干部可是相当愉快的事情：高高站在山顶，思索战略性问题，并且以种种美好愿景激励下属，至于麻烦的事就交由下属去处理。这种想法自然会激起大家“有为者亦若是”的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手。

　　唯有领导干部的心思与公司融为一体时，整个公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不止于此。要想执行成功，领导干部必须亲自深入到企业之中，必须对企业的运营、人员与环境有完整的了解。唯有领导干部所在的位置才能达到这样的了解，也唯有通过亲自参与执行的实践，甚至深入了解某些细节，才可能让执行力展现出来。

　　春秋战国时，齐王喜欢穿紫色的衣服。于是，上到士大夫，下到平民百姓，举国上下开始流行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风。于是齐王深以为忧，便发布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，违者重罚。可一年下来，紫衣人还是不见减少。最后齐王求教于相国晏婴。晏婴说：“大王喜欢穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厌恶穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就会变少。”第二天上朝时，齐王换上了朴素的衣服，让穿紫色衣服的大臣离远点，宣称他最讨厌紫色衣服了，并对衣着简朴的大臣大加表扬。过了一个月，紫衣几乎没人穿了，价钱大跌，勤俭节约的社会风气也逐渐形成了。

　　折扣，工作也会极为被动。要求下属提高工作执行力，自己却一份报纸、一杯茶，对工作推诿扯皮，很难想象下属会认真执行工作安排，会及时去解决问题。作为领导干部，你更应像转变后的齐王一样严于律己，要求下属做的，首先自己要做到。在一定意义上说，有怎样的领导干部就有怎样的兵。有为士兵吮痈的吴起，才有战场上舍生忘死的战士；有知道以史为鉴的李世民，才有犯颜直谏的魏征。

　　以罗兰·贝格咨询公司为例，凡与其创始人、总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天接触各色各样的人物，每一件事情他都会用录音机录下来，然后让秘书整理后，打印出来发放给相关人员。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了那个时间，秘书就会把那个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，应该通过实际的观察来发现球员的个人特长。只有这样，才能为球员找到更好的位置，才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。

　　通常，善于执行的领导干部甚至无需告知员工该做什么，只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。通过这样的方式来指导员工，领导干部不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。这种领导风格不但不会压抑人才，反而可以协助员工拓展自身的领导才能。

　　杰克·韦尔奇、山姆·沃尔顿与赫布·凯莱赫是优秀的沟通者吗？答案同样是肯定的。不过沟通所发挥的效用可能会截然不同，重要的是沟通的实质以及沟通者的特质——包括倾听与谈话的能力。也许这些人是采取了“走动式管理”，才成为优秀的领导干部。赫布·凯莱赫或山姆·沃尔顿会突如其来地出现在作业现场，与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚然有用也很重要，但前提是到处走动的领导干部要知道该说些什么，该听些什么。这类领导干部之所以能在公司内无所不在而且深具影响力，乃是因为“他们就是企业本身”。他们密切留意员工与运营方面的状况，了解事实，并且不避讳讨论实情，这样自然能凝聚向心力。他们对细节知之甚详，对从事的工作兴致高昂，同时热切期盼取得成果。这些领导干部不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励员工，而是以身作则，让人人都同他们一样充满活力。 杰克·韦尔奇在通用电气担任CEO长达20年，在最后一年任期中，他每周会花10个小时来审核公司各单位的运营计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，杰克·韦尔奇仍保持着以主动参与的方式来领导公司。

　　你想当一个有影响力的人吗？你想成为一个有影响力的领导干部吗？那么你就必须弄清楚有影响力的人应该具备哪些特征。 为了强化印象，我们不妨用问句的形式来概括： 第一，你能够打开天窗说亮话，跟员工坦诚相见吗？ 第二，你愿意去教育、训练和栽培员工吗？ 第三，你跟员工一起共事，能对其有信心而不会时常猜疑吗？ 第四，你愿意倾听员工说话，而把自己的意见摆在后面，不中途打断他们的想法吗？ 第五，你会尝试着去了解员工的特征，包含他们的血型、出生、家世以及个人特质吗？ 第六，你会想办法发展员工，让他们有个更高的境界，并把他们推到一个更理想的位置吗？

　　第七，你会像导师一样，在前面带头指引，用自己过去的经验告诉员工事情应该怎么做，路该怎么走吗？ 第八，你会随时随地跟员工沟通、协作，不让任务脱节吗？ 第九，你会心甘情愿地把权力分一块出去授给员工，然后自己在旁边像教练一样去引导他们，让他们替你操作和完成任务吗？ 第十，你会用自己的影响力塑造一个有影响力的员工，然后让这个有影响力的员工再去塑造另一个有影响力的人，就这样让影响力不断地“创造”吗？ 以上十项，你自己具备哪几项？作为一名领导干部，你至少要具备五项，比较好的应该具备八到十项。如果连五项都不具备，就不太像一个现代企业的领导干部，也就没有什么影响力了。说穿了，如果只能用条件去引诱别人，用权力去威吓别人，那根本就不算是真正的影响力。 成功的企业家，尤其是跨国公司的优秀CEO，绝对都是有影响力的人，否则怎么在全球范围内领导那么多人做事？

　　一、对“执行”的期望过高 当“执行”成为时尚名词的时候，领导干部们仿佛从茫茫管理误区中找到了希望的曙光，以为绩效不断下降的趋势和现象必然会随着“执行”的到来迎刃而解。其实，任何一种理论都不可能解决所有问题，更何况“执行”这两个文字。

　　二、片面理解“执行” 有些领导干部只是表面化地理解了执行，并没有告诉员工们执行的意义和价值，更没有告诉员工如何执行，执行到什么程度，而仅仅强调结果。当结果没有达到预期目标时，他们就指责下属执行不到位，而不去分析客观事实，也不对过程进行跟踪和监督。 三、仍然保持原来的管理方式 在高度重视“执行”的今天，有些领导干部仍然习惯于坐在办公室里发号施令，即使到现场也不深入调研，只是走过场，看表面，习惯性思维主宰了他们的工作行为。 四、缺乏考核执行成效的工具 有些领导干部对下属的执行成效缺乏了解，没有及时建立完整的考核体系和明确的考核标准，整体管理跟不上，因而导致针对执行成效的激励缺失。

　　六、没有意识到真正彻底的执行，其实是一场企业革命 有些领导干部推行“执行”的时候，并没有想从根本上进行变革，而只是想在现行框架和组织的基础上进行优化。而执行往往需要人的思想和行为在根本上发生变革。要提升整个企业的执行力，就必须从整个企业文化、组织架构和人员调配等各个方面来一次根本性的变革。

　　执行是一个系统的问题，需要系统的配合，需要高层领导的坚定支持。领导干部必须对执行过程中的种种行为进行坚决的“正强化”或者“负强化”。执行本身就是一个“目标管理”项目，只不过它的目的是为了解决企业运行过程中的效率和速度问题。并且，它可以让员工感觉到执行原来与自己是如此贴近，并与自己工作行为中的种种方式关系重大。

　　许多人认为领导干部就是制定战略的，而执行属于细节事务的层次，不值得领导费神。这些领导干部认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，当领导的只需要授权就行。这个观念绝对是错误的。恰恰相反，执行应该是领导干部最重要的工作之一。实际上，真正优秀的领导必须脚踏实地，深知自己所处的大环境，认清真正问题所在，然后不畏困难地勇敢面对。 领导干部制定好战略之后，也要亲身参与执行，因为只有在执行过程中才能够准确、及时地发现能否实现战略，明确原战略还有哪些部分应该调整。唯有根据执行的情况随时调整的战略，才能成为促进企业发展壮大的良方。如果领导干部错把忽视执行当成必要的授第一，如果你的公司是家族企业，最好不要让家族里的人从一个比较高的位阶开始做起。比如你准备让儿子做接班人，最好让其从基层开始做起，如果你儿子一上来就是副总经理，你的公司在将来可能会不堪一击，因为他没有什么管理经验，也没经历过什么挫折，更不知道怎么领导别人。 第二，如果一个人没有相关经验，要让他先学习，再给予职务。在他没有彻底学会以前，不要让他上岗，让他当见习生或见习干部，等到见习得差不多了，再给予职务。不要一开始就给他一个职务，他是没有办法胜任的。一个人除非能够证明自己拥有某岗位的实践经验，不要轻易地把他摆在关键的岗位上面。一个没有参加过运营的人，是不可能将运营做好的。

　　我在某钢铁集团上班的时候，有一次看到国际采购部的蔡小姐脸色不太对劲，我就问：“蔡小姐，有心事啊？”她笑了笑没说话。我说：“什么事不愉快啊？”她又笑了笑。我说：“中午我请你吃饭。” 中午，我就请她去吃快餐。此时，我又问了一遍：“怎么了蔡小姐？”只见她的眼泪“扑簌簌”地往下掉。她调整了下情绪，跟我说早上跟老公吵架了。她跟老公吵架跟我没有关系，跟我们公司也没有关系，但是我可不能让她的老公毁了我们公司的预算——她是国际采购组的副组长，手上握有一两亿元的预算，是非常重要的人。 我就跟她讲夫妻应该怎么相处，应该如何避免吵架，并说出了我跟太太结婚这么多年不吵架的原因。我把我的经验讲给她听，一会儿她就笑了起来，心情转好了。 点　评 这就叫作注意员工的心理。员工是我们的摇钱树，树不浇水会枯萎，树都快死了你还在那里摇果子，有什么果子好摇呢？你根本都没有关注那棵树，你凭什么摇果子呢？ 所以，我给大家一个建议，当员工的心理状态不太好的时候，你要表示关切，要找个机会跟他吃个饭，哪怕喝个茶、喝个咖啡也行。

　　提高员工的能力和素质 1．是否常把自己的知识经验传递给下一位领导干部 一个人最可怕的就是将知识经验统统装在脑袋里。交班不仅是位置交换，把印章交了，再把大家集合起来介绍一下，还应该把知识经验也交代下去。对此，我要给大家几个建议。 （1）把公司的知识经验和技术做成制度或建立知识库 一个公司如果没有将自己的知识经验和技术做成制度或建立知识库，就永远都没有可以交班的东西。你见麦当劳的某个店长换了，那个店就垮了？你见必胜客的厨师换了，Pizza就变味了？没有。因为它们都将自己的知识经验和技术做成了制度。在国内，却经常出现这种情况：一个餐厅走掉一个厨师，菜都不一样了；一个诊所走掉一个大夫，病患都不上门了；一个旅行社走掉一个导游，游客都不报名参团了。那个餐厅只有那个厨子烧的菜人家愿意吃，那个小诊所就只有那个大夫比较会看病，那个旅行社就只有那个导游带得最好，所以人一走就完了。这叫作知识抓在某一个人的手上，这是错误的。所以，要将公司的知识经验和技术，进行知识管理，做成制度或者建立知识库。 （2）每一个人在交班的时候要拿出一个备忘录 备忘录，就是你在岗时积累的经验与体会，你给继任者的建议以及你还没有完成的任务和要提醒他注意的地方。记住，备忘录不是交班时才写，而是一上岗就开始写，这样才能在交班的时候把它拿出来，才能更好地将知识、经验传递给下一任。 （3）知识传递不是交班了才传递 固然，我刚才一直在强调交班，但是平常就要注意传递知识和经验。我猜你会问我：“余先生，那怎么传递呢？”有三个小动作你要记一下： 动作一，靠自己的领导干部。在公司给员工上课的不应该是外面请来的老师，而应该是公司的领导干部，因为外面的老师怎么可能会有你们公司的知识呢？也就是说，要用自己的干部教育自己的员工。 动作二，靠自己的教材。记住，公司要自己编各种教材，而不要把书店里的或高校里的教材拿回来给员工们上课。 动作三，对传递和被传递的绩效考核要绑在一起。对于那些在知识传递中不积极学习的员工，我们要给予处分或不重用他，不要光上层在努力传递，而基层却没有感觉。所以我们要把传递和被传递绑在一起，让局面变为一个愿意教，一个愿意被教。

　　你可能会说：“余老师，我们公司是个小公司。”你错了，就因为是小公司才更要管好，当还是个百人小公司时就把它管好，等它变成万人大公司时仍然是可以管好的。如果你连一百个人都管不好，何谈管一万个人？所以，现在就要管，就因为还是小公司才来得及管，真等公司大到拥有几千、几万人的时候，你再开始管就来不及了。