           演讲开场语 主讲人-王征野： 非常感谢给我这样一个机会，和大家共同探讨医药国际化这个大的话题，有一点诚惶诚恐，因为前面的曹博士和沈博士都是海归，都是业界的大咖，他们在国际化的领域里面非常有经验。博瑞还是一个后起之秀，我们还是一家中小型的公司，很多方面还要向两位大咖学习。
刚才已经介绍了，我是医学背景，在外资企业负责销售和Marketing，我的背景是市场出来，08年进入博瑞负责公司的战略规划、产品立项、销售和商务策略的制定。
简单介绍一下博瑞: 博瑞是以高端仿制药为核心业务的一家公司。从技术研发开始向下游延伸，涉及到中间体、到原料，到制剂，公司80%的收入来自海外，其中70%以上来自欧美。
今天的话题是 “争夺定价权、拓展国际市场”。国际化是一个话题，我认为真正国际化是去海外市场赚取美元，如果是不挣钱的国际化，某种程度上我认为是耍流氓。当然每个公司进入一个新的领域都有一个学习和铺垫的阶段，可能一开始没有赚到很多钱，如果是作为进入一个行业学习的铺垫，是可以理解的。
今天讲四个议题：第一，医药行业为什么拓展国际市场；第二，国际化的几种模式；第三是国际市场的特点；第四，如何抢夺产品定价权，重点讲一下如何抢夺产品定价权。这一块刚刚沈博士也讲了早、难、特，我会针对具体案例来讲。 第一部分 医药行业为什么要拓展国际市场 中国医药行业是高度依赖内需市场的行业，观察过去七八年的医药行业走势（见PPT）可以发现，行业已经从高速增长进入低速增长，因为市场和政策的调控原因，预计未来至少五年还是低速成长，也就是整个市场的天花板比较低，在这个过程当中会出现一些结构性调整，而在调整过程中强者恒强，特别是一些上市公司有资金、有团队、有渠道、有品牌，会占有一定的优势。整个行业洗牌的过程，是一些优秀的上市公司高速成长的过程，也是一批新兴公司快速崛起的机会。我们希望未来有更多优秀的企业继续高速成长。总体而言，医药行业进入低速状态。我们也看到，如果把中国的医保增速也画一个曲线，从2010年到现在，与医药工业整体收入走势相似。医药工业高度依赖医保支付，今后医保不可能继续高速增长，到海外市场寻求商机也就成为寻求高速增长的医药企业的一个途径。
整个行业的洗牌主要是来自两方面的原因，一方面是供给侧改革，政府从2015年开始就出台了很多文件，从研发端开始，涉及生产和流通等产业链的各个环节，在研发环节审批制度发生改革，一面药品重新分类，加快审批，让新产品更快进入市场，加速新陈代谢，一方面对存量市场，提出仿制药一致性评价的要求。临床研究环节，也加强了临床实验基地的核查。生产环节加强了生产监管和飞行检查，工艺核查。安检、环保等方面监管大力加强，甚至一票否决，最近石家庄整体都限产、停产就是案例，整体来说会对供给侧造成很大影响。过去改革多数在供给侧，近两年改革力度更大了，医药工业基本上已经是市场机制运行。另一端，从支付端看，真正的改革不大，但是未来两三年里面支付方的改革会非常大，医保目录的调整，医保支付价，医保控费等一面制约了行业的发展速度，一面也在优化行业的结构。总体而言，支付方还是一个行政性的因素更多。
在中国的医药出口当中，占整体医药供应比例非常低，大概不到10%，所以医药国际化以前是伪命题，是比较小板块，而且这个板块涉及的面比较大，涉及中间体，原料药，化药制剂，中药，生化药，植物提取等，总体而言附加值低，甚至一半以上是原料中间体，真正制剂的出口少之又少。
我们看到一个趋势，医药出口的增速是下降的，2015--2016年后医药出口整体甚至略有下降，主要是占据份额比较大的50%以上的原料中间体出口量增价减，最后总体是小幅度回落。但是我们发现一个很好的趋势，本土企业的制剂出口在大幅度的调增。这是一个新兴的力量，虽然目前看体量还是很小，但是发展很快。
我们可以看到2015年前三个季度的数据，制剂出口金额（见PPT）有32亿美金，整体增幅是8.4%，但是其中50%是所谓的原料加工，也就是外企原研公司进口原料药，在中国加工成制剂再返销到全球各地去，这是加工出口。而真正国内做制剂的本土公司做制剂然后出口的只有16亿美元，真正出口欧美市场的只有5.5亿美元，绝对量很小，但是有23%的成长，如果看2016年的数据，这个绝对值已经翻番，超过10亿美元，依旧保持快速成长，这是行业调整，迎接国际化过程中最令人欣慰的迹象。
反过来看，全球医药市场的潜力非常巨大，这个数据前面两位博士刚刚已有所介绍。中国的市场是绿色板块的市场（见PPT），在全球占的比例不是很大，全球主要市场的德国、美国和日本，整体仿制药市场都有4%--7%的增长，发展比较健康。简而言之，国际仿制药发展前景广阔，潜力巨大。
另外，国内政策改变以后，国内的标准和市场都在逐渐跟国际接轨。也就是说，今天你不出去国际化，未来中国市场也会逐渐跟国际化接轨。以前中国医药不接轨国际化是因为中国标准低，随便做可以轻松挣到快钱，企业没有动力挑战国际市场。随着新的行业政策出台，中国的质量标准，质量体系要求等未来和国际是接轨的，与其如此，为什么不先走出来看看。
拓展国际市场中有几方面驱动因素：第一，有一些大企业已经在国内做到非常大的份额，类似恒瑞等，需要新生的蓝海市场，需要拓展国际市场，争取更大的市场份额。第二，也有一些企业通过中美双报来保护国内市场的价格，第三，还有像华海这样原来是原料药企业，通过产业链延伸到制剂来提升产品附加值。第四，有些企业是把国际化作为一个发展战略看待，期待在国际化金成中提升运营效率，组建国际化团队，超越竞争对手。第五，也有些公司国际化的动因是做市值管理，第六，有些公司通过国际收购，买一些公司来做资产的保值等，优化资产配置。 第二部分 国际化的几种模式 国际化有几种模式：
第一种是资本推动型，就是有钱，就是买、买、买的，看到好的资产、好的研发团队、好的项目、好的工厂、好的销售渠道、好的销售公司都买下来，作为海外的布局。
第二种是沈博士讲的代工模式，原料的代工、制剂的代工，国内有做的比较好的公司，像博腾、九州，双城成是做冻干注射剂业务的。
第三种是比较大的未来的主力军，产品驱动型的模式。类似华海、绿叶、恒瑞，这里面还包括联亚。
第四种是混合模式。前面第一种、第二种、第三种任取两项或者三项都有，比如说恒瑞现在是产品驱动型的，也有些国内的公司产能设计较大，目前国际化初始阶段市场拓展跟不上产能，采用接受委托代工的模式，分摊费用，提升企业运营效率，也是可取的，其实主要是看怎么把效率做得更高。但我个人对加工贸易型的模式不太看好，中国的各项成本长期看都在上涨，成本没有竞争优势。 第三部分 国际市场的特点 国际市场刚才两位博士讲得非常多，我从市场角度来考虑。
最大的不同是市场的不同，这个市场不同包括：
第一是疾病谱不同。欧美市场是经济发达市场，亚非拉是发展中市场，中国是处于中间，疾病谱和用药品类的变化正在向欧美靠齐。二十年前，中国市场是以抗生素为主要产品，成长很快。如今肿瘤和糖尿病是最热的话题，目前，中国虽然抗生素还是最大的品类，只是增长相对较慢，而肿瘤、糖尿病等等一些慢病，用药体量在快速成长。在欧美国家，中枢神经系统、老年病比较多，寿命更长，所以帕金森、精神领域的产品比较多。
第二是国际市场竞争者多，价格变动快，是价格驱动、价格充分竞争的市场，跟我们国内高额促销回扣的模式不同。
第三是渠道不同，经过多年发展以后，欧洲、美国、日本这些发达国家，渠道是被高度垄断的。
第四是定价模式不同，我们国内是价格定的越高越好，留足足够的空间切分给医院和医生，国外则是直接的价格竞争，价格越低越占据竞争优势，直接让利给病人。
第五是市场渗透不同，国内一个新产品上市以后涉及到招标、进医院、开科内会等等，可能招一次标需要五、六年，新产品市场导入非常慢，起量也非常慢，比较复杂。而国际市场渗透率比较高，仿制药上市，一般第一年已经基本覆盖，两年实现完全覆盖。没有行政性的条条框框。
第六是市场利益者不同，在国际市场上面，药品最终的受益方是病人，在中国来说目前是病人 医生 医院，利益链上的环节比较多。
以上都是市场环节的不同。
在生产质量环节方面，首先是质量体系不同，其次是质量标准不同，中国是按照中国的药典，国外是按照 ICH Q7的要求，一个是国内标准，一个是国际标准，有很大的落差。研发注册环节，研发标准不同，注册法规不同，注册的途径也不同。
整体而言，国际市场和国内市场有巨大的差别。这个差别体现在上述的各个环节中。没有认识到这个差别，就做国际化，只能是看中一个点，而不是整体的理解这个事情。中外之间的差别是系统性的差别。
举一个例子，我们来比较两个市场的不同。2015年全球前十位的单产品（见PPT），国外我们看到它的适应症，比较多的是自身免疫、肿瘤、糖尿病这类的产品。这和他们的疾病谱是相符合的。在国外基本上是一些单抗，刚才有人提问是不是以后是大分子统一市场、一统江湖？我并不这么简单的理解，主要原因是单抗单价卖得比较贵，数量来看并不是特别大，新的研究表明，我们对于所谓精准医疗，靶向治疗的认识还处于浅表的阶段，虽然它是一个趋势，但是并不可能完全取代小分子。我们看中国2014年的数据，2015年的跟它相差不会太大。这里面真正的治疗药物，这十个当中主要是3个，一个是氯吡格雷、阿托伐他汀和布地奈德，其他的产品几乎都是安慰剂，这样的产品依靠高额的促销迅速占据中国市场很大的份额，就是所谓的中国神药，这样的产品可以国际化吗？显然他们在国际市场是没有任何竞争力的。
以美国为例，三大渠道商基本垄断了美国的渠道，渠道的话语权很大。
中国和印度相比，一个是DMF，一个是ANDA，总体而言，申报数量和已经注册的数量不在一个数量级，主要原因是印度很早就是拓展国际市场，相比中国有先发优势，这个先发优势大概有十五年左右，同时印度的英文口语交流非常方便，这是印度医药工业超越中国的主要原因。
未来，我个人的看法，也和沈博士一样，个人觉得中国医药工业以后去超越印度，只是时间的问题。为什么呢？我有几个例子和切身的感受，印度的合作伙伴要买一个制备液相，印度买不到，需要到中国进口，中国在国内就买得到。印度的公司要卖冻干机，印度没有，进口的是中国的厂家产品。中国工业整体的门类是非常齐备的，中国工业的基础比印度好，中国的人才团队这几年随着大量的海归回来，整体从业人员的素质在迅速提升。
之前中国医药行业为什么落后印度？主要是不重视国际市场。就像前面讲的，中国真正出口的是什么东西？维生素C、维生素B，这些东西某种程度上更像是化工品。真正制剂这一领域涉及到很多法规和质量体系，这一块中国的医药主力以前是没有做的。刚才沈博士说恒瑞也是2006年才开始做国际化布局和准备的，他们已经是国内比较早有国际化视野的公司。最近这几年国际化才在业内热闹起来，一些行业的优秀公司开始涉足这个领域，用各种模式试水，因此我相信中国医药工业是可以超越印度的。
这张图说明在美国市场仿制药价格是快速下跌的（见PPT），第一条实线是口服的这条线，口服药价格第一年会降到66%，第二年74%，第三年77%，第四年78%，三四年以后到80%。这是一个平均的，各个产品的竞争性不同会有差异。整体所有的药综合在一起是上面的虚线，下降的幅度和斜率比口服药缓一点，主要原因是因为口服药竞争非常激烈。我们也反过来讲，如果有一条平均曲线是在这个上面，那应该是有一些产品的曲线比平均线还要再高一些，我想有这样的曲线的产品就是我们要追求的产品，也就是说，它的价格下降较缓，毛利又较高，这是我们都想达到的。 第四部分 如何抢夺产品定价权 接下来，我们谈一谈怎么抢夺产品的定价权。
我们觉得产品定价权从四个角度来考虑：
第一，产品的选择。选什么样的产品呢？选难、特、新的产品。
第二，提早布局。如果这个产品不是那么难、特、新，或者即使难、特、新，也要提早布局。以求获得理想的市场地位和价格，早期上市，锁定合作伙伴。
第三，实施专利战略，用专利打破产品生命周期，提前上市抢占仿制药市场。
第四，通过更加灵活的商业模式让产品尽快上市，让价值链延伸到下一个环节，和合作伙伴分享收益，至于怎么来做，完全根据自身的资源优势和公司战略选择切入点。
首先，我们谈谈“产品的选择”。
美国市场，我们会选择相对比较稀缺的产品，
第一大类是呼吸系统的吸入制剂，这个领域的技术难度很大，有给药的装置的问题，这是工程问题，也有药物粒径的问题，这是药学的问题，有些问题不是医药公司擅长的有机合成和制剂技术，还包含了工程问题，某种程度上有跨界的问题，谁先做了跨界的事情，把这个做好了，这个蛋糕就是谁的。
第二，同样的道理，妇科的例子也是这样，黄体酮是很多女性有先兆流产都用，每天打一次，打一个月，这个黄体酮是油针，打下去非常痛，肌肉注射之后局部不吸收，会有一个硬的小结节，非常痛，很多人不愿意打。这种产品怎么做？国外做成一个环，阴道给药，这要做大量临床研究，要花很多钱，这个门槛比较高，国外有公司Teva现在在做这个事情，一旦做成这个问题，相信任何一个可以支付的女性肯定都不愿意打30天很痛的这个针。这个市场非常大。
第三，眼科给药跟呼吸科的药比较类似，眼科的药也涉及到渗透压以外，还需要符合FDA要求的生产线，在生产药品的同时和眼药水装置一起生产罐装了，这跟传统做药科学的知识不完全一样，因为知道的人少，所以开发这个产品的人少，投入的资金相对比较大，做的就更少。但是一旦进去，这个产品获批，就会非常的赚钱。
第四，粉针改水针，美国的医院希望拿来就用，药厂生产好以后，医院拿过来直接注射就好了，减少配置的成本和可能存在的污染，这是非常受欢迎的。
第五，技术壁垒高的产品。所谓技术壁垒高有几种，一种是原料很难合成、很难发酵，制剂处方工艺很难开发，稳定性很难做到。高毒性高活性的产品怎么做好系统，保护生产线人员不受污染，每一个都成为技术壁垒。
第六，特殊制剂，比如说肾透析的产品和配套的产品，还有介入治疗的产品，怎么用有效的药物既能把血管封住，又能把药物输入进去。当然还包括特殊的生产设备的产品，比方说热熔挤出设备等等。
举几个例子，第一个是刚刚讲的磺达肝癸钠，这个产品只有原研和Dr.Reddy两家上市，专利过期很多年，但是合成难度大，市场一直没有新进者。博瑞的磺达注射剂计划在美国上市。刚才恒瑞的沈总说他们的磺达也要去美国上市了，美国市场非常大，如果未来竞争的是中国公司，谁输谁赢都没有什么关系。
第二个是注射用醋酸卡泊芬净，这个产品原料药需要发酵半合成，有技术难度。制剂要做成冻干，这个产品非常不稳定，需要零下70度储藏，这个产品在欧洲市场4亿美金，专利明年到期，每年成长15%。我们公司就和欧洲的一家公司合作，共同申报了这个产品，已经被欧洲批准通过，2017年4月份，也就是明年专利到期了就可以上市销售。在这个产品上面，竞争对手遇到了问题，产品上市可能比我们晚半年，这半年对我非常有价值，我们可以抢占定价权，抢占市场。
再举两个例子，一个是酒石酸美托洛尔，这个在市场上叫倍他洛克，100毫克的价格大概是0.22美元/片，50毫克是0.17美元/片，25毫克是0.15美元/片。这个产品一般是一天两次。后面有开发了琥珀酸美托洛尔缓释片，现在这个产品含原研在内有五家获得批准上市，真正上市销售的有三家，原研年销售7亿美金，整个市场接近10亿美元，这个产品我们和合作伙伴合作，已经通过USFDA现场核查，2017年在美国准备上市。这个产品没有专利问题，但是有技术know how问题，这个产品可以掰开了吃，如果是传统缓释片一掰就完了，这个产品比较特殊，是微丸包衣后压片，解决了上面的问题，但是流化床要定制，也就是在技术和工程方面是直接相关，做整个的BE也不太容易。这个产品在美国上市就会获得非常好的回报，五六千万美金一年是没有问题的。我们已经把这个价格算到了专利药的20%左右的价格来做压力测试。
再看几个业内比较清楚的产品案例，一个是艾日布林，乳腺癌方面的一线用药，美国市场销售4亿美金，合成步骤长，药学研究复杂，没有仿制药上市。我们已经开发了原料药，即将申报DMF。这个产品是合成领域的珠穆朗玛峰，把这个做好了，公司的技术能力就不用做广告了。第二个产品是纳米静脉注射铁剂，包括了超顺磁氧化铁和羧基麦芽糖铁，市场超过5亿美元，我们已经完成开发，在非法规国家进入临床实验。这个产品要上市需要到2019年。
下面我们说说第二点，“早期介入提前布局”。
我们的一个产品，至少提前5-10年卡位，我们从小试到中试，到验证，然后提交注册文件，通过现场考核，然后等待批准，一般国外公司至少提前专利到期2-3年以上就把所有的上述工作都完成了，有些需要更早，需要提前5年以上，因为很担心流程当中出任何问题要给自己留机动预备时间，所以一般提前5-10年是必须的，早一点的提前10年。我们第一个产品明年会上市，因为我们对产品立项研发比较早。
举两个案例，第一个是吡美莫司，这个产品2015年申报了DMF，全球有三家，我们博瑞和大药厂合作挑战专利，而且和他分享市场，分享制剂的收益，这个ANDA权利是他的。因为博瑞是一个小公司，面临大的诉讼费用我们不愿意承担，而且打官司我们不太熟，我们希望它帮我们一起来做。这家公司后来大厂收购了，我们现在成了主要供应商，这个产品开发非常早。
第二个产品是沙格列汀，这个产品2021年化合物专利到期，我们2012年到2013年开发中间体和原料药，离专利到期还有10年，可以说这个专利到期以后我就是他们的主要供应商。虽然这是一个原料的问题，我举这个例子是说整个项目的流程会非常长，需要提前非常早的时间来介入。否则等到这个产品上市以后，现在这15家药厂已经被我们锁定了，任何产品的厂家跟他们联系最多是第二供应商，可能连第二供应商也轮不上了，也就是主要客户已经被我们抓住了。
下面是第三点，“实施专利战略”。
通过专利战略，来缩短原研药的生命周期。我们看到原研药在上市的时候一定有一个化合物专利，但是为了产品周期会部分不断开发晶型专利、药用盐专利、工艺专利、制剂专利、用法用量专利，主要是为了延长生命周期。原研一个产品的时候有很多不确定性，做到一期临床、二期临床的时候专利可能过了很久，等到上市可能有五年、八年，这种情况下不得不开发后续的晶型，药用盐和制剂专利来延长生命周期。如果我们比较早的介入的话，有可能在晶型专利上获得一些突破，我们也拿到一些新的晶型或者新的药用盐，也可以开发新的专利，如果我们晚了，竞争对手就来了，我们就没有办法在化合物专利过期以后极早的进入。
举几个例子，比如恩替卡韦，2014年施贵宝在美国销售恩替卡韦3.28亿美元，39美元/片。2014年Teva无效恩替卡韦专利，享受180天独占期,定价20美元/片，我们提供非侵权的中间体，绑定了Teva，这是我们专利战略带来的机会。目前中间体出口的价格比国内原料药的价格还要高。
再讲两个原料药的案例，第一个是原研的晶型专利案例，原研的非达米星，主要是病人的伪膜性肠炎，化合物专利过期了，但是晶型专利2027年到期，因为我们做得早，把这个晶型占住了，如果我们做的晚就可能被别人专利掉了，我们做得早就有了新的晶型。因为有了这个新的晶型，我们就和美国的合作伙伴Teva和P4挑战专利，我们有较大的机会赢得这个官司，现在已经引发现场考核，我们等待这个产品首仿上市。
第二个产品是泊沙康唑，这个制剂在美国销售4亿美元，晶型专利2019年到期，博瑞生物成功开发了泊沙康唑新晶型，原研已经放弃专利诉讼了，这个产品2017年上市。
我们看到一个米卡芬净冻干粉针，是一个冻干产品，需要用冻干机，冻干的产品一般稳定性不够，所以做冻干。第一个，在生活过程中，冻干相对水针来说有瓶颈。第二是临床使用过程中要把冻干粉配成注射液，又有很多的不方便和潜在被污染的风险，所以美国市场非常的欢迎水针，我们开发了水针，授权合作伙伴，现在在申报505B2。这个产品是因为跟米卡芬净药用上一样，安全上一样，但是提供了一个便利性，这对于市场的使用者的推广和接受来讲相对比较简单。美国一家大公司正在谈签约了，他们就愿意做这个事情。
综上所述，我们在超级抗生素这个里面建立了一个产品群，比如说抗伤口感染我们有了卡泊芬净，还有泊沙康唑，还有新型的抗真菌感染药，伪膜性肠炎我们有非达米星，我们还有达巴万星和奥利万星，还有长效的抗真菌的一类新药，这几个形成了产品组合。
最后，我想分享一下商业策略这个问题。
在早期介入以后，还是需要通过一些灵活的商业合作的策略，第一个是找到非常好的合作伙伴，第二是快速的让它上市。
举几个例子，第一个，恩替卡韦，我们整个产业链是从高级中间体到原料药厂商、到制剂、到销售商、到渠道商这几个环节。恩替卡韦中间体，我们和国际市场几个主要客户形成战略联盟，成为主要供应商，获得比较高的定价。
第二是泊沙康唑原料药，因为是新晶型，使得原料药可以提早上市，获得市场先机，也获得较高定价，因为有这一点优势，就有助于锁定优质客户。
第三是卡泊芬净，我们从起始物料中间体到原料药，都做得很好，但是我们没有注射剂，在中国选择注射剂的合作可能并不大，因为有信任的问题，所以我们选择欧洲、印度、美国的工厂帮助我们做代工。作为原料药的企业，让制剂厂商代工，主要原因是我有话语权，我这个产品利润够高，我可以分钱给他。卡泊芬净就是通过欧洲的CMO帮助我生产，这个权益我和欧洲合作伙伴一人一半。最后就是制剂分成。
还有，静脉注射铁剂和艾日布林注射液，我们会把这些产品自己做到最后的注射剂，然后寻找销售代理，现在全球前十位的公司都在跟我们谈，我们的合作模式是里程碑收款 销售分成，掏一千万美金或者两千万美金，根据合作不同的产品来定，销售比例可能占60%以上，这就是所谓定价权。
整个国际的拓展，需要长期的投入，包括cGMP的体系建设，维护费和场地费，以场地费为例，原料药厂和制剂厂达到5.9万美元/年和27万美元/年，2-3年检查一次，维护费比较高。另外，DMF和ANDA注册费用，每年要投入非常多资金在里面，这是一个长期的投入，这个投入不只是投入在研发上面，也投入在团队上面，最后是一个漫长的等待，这是为什么我们从08年起步一直做到现在为止都在做布局，今年大概收入3000多万美金，80%是海外的收入，但是这3000万美金是一个种子，明年有些种子开始出芽，未来五年里面，我们每年有一到两个产品在欧美上市，每年的收益会有大约在7000万美金左右，每年会增长。前期布局会使公司后面五年进入快速成长期，博瑞公司在明年也会进行IPO的申请。 |
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