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大家好，我是华泰集团信息化管理公司的黄鹏，也是《CIO修炼之道》的参与作者，非常关注78CIO主办的CIO修炼之道开讲节目，也非常有幸参与其中。我今天分享的主题是《信息化系统上线之后，“刀枪入库、马放南山”是大忌》。 华泰集团信息部黄鹏 在我看来，信息化系统的上线，并不一定就意味着减少多少工作量，有时，有些部门的工作量可能会有所增加。这是因为在实施信息化项目时，要通过流程重组的手段，对原来的业务流程进行梳理和管理，原来手工管理的，现在纳入系统管理；原来可管可不管的，现在要全部纳入系统管理；原来粗放型管理的，现在要做到精细化管理。但是，我们应该很清楚，要想改变一个人的工作习惯，特别是有些已经传承了几代人，大家都习以为常、见怪不怪的问题时，更是谈何容易，仅靠短短几个月项目的实施和几天的培训是完全不可能的。细细说来，系统上线后有6条禁忌： 1、私自变变更业务流程运作模式。信息化项目刚上线时，最终用户还没有摸清系统的脾气，对系统应用的还不是很熟练，公司以及信息化项目组也对流程的管理和监督检查的力度比较大，最终用户一般都能按项目组规定的流程去操作。但是上线应用一段时间之后，可能就会有人耍些小聪明，利用对系统应用水平的提升以及公司放松对流程的监督与管理的机会，私自变更业务流程的运作模式，使得原本从粗放型管理规范到了精细化管理的业务，又开始向粗放型管理发展，有些本来已纳入系统管理的业务，又要向手工操作方面发展。 2、缺少应有的监督检查。要想使信息化系统能长期正常稳定运行下去，需要有专门的部门和专门的人不断对系统的应用情况进行监督检查，发现不正之风，以及程序和管理的漏洞时及时的消灭和处理。只有这样，信息化项目才有可能取得真正意义上的成功，而不仅仅局限在系统成功上线应用的层次上。 3、不注重后续的投资和维护。信息化系统上线之后，相信公司的不少高层领导会片面的认为，项目上线了，该投的钱也投了，该花的钱也花了，以后只管用，不会再发生什么费用了。其实不然，信息化的后续维护成本绝对不是可以忽略不计的。人员的培训，系统的维护与优化，硬件的维护升级，License(软件授权)的增加，备份介质的购置等等，这些加起来将是一笔不小的费用。 说到这里，有人肯定会说了，这些为什么不在一开始就都规划好呢？一次性完成投资呢？首先一次性投资，投资超预算是一个方面，另一方面，一次性投资，一开始就把能用到的全买上，显然也没有必要，例如存储备份介质的购置，在系统上线初期，数据库的大小可能只有几百兆，做数据备份时，随便找台电脑，甚至用个U盘都能装得下，但二三年过后，会是一个什么情况呢？数据库的大小可能已经增长到几十、几百个G，从几百兆到几百G，是一个惊人的量变，到了三年五年，甚至十年之后呢？数据库会增长到什么数量级呢？随着数据量的增多，对备份存储介质的购置是非常有必要的，现在弄个2T的磁盘阵列，能存好几个月的备份，几年后，可能备份一次数据库也存不下了。 4、未能及时说服领导加大投入。随着信息化应用的深入，一些保障信息化服务器正常运转的必要设备或软件，如集团版的杀毒软件、中心机房的自动消防系统，温度、湿度自动预警设备等，也是非常有必要购买和更新的。这些费用的支出，如何说服公司高层领导，可能也将是一个难题。 5、缺乏必要的人才培养。新的业务流程大家刚刚适应，但公司高层领导又从集团统一管理的角度对部分部门的岗位职责和分工进行了重新划分，信息化系统如何应对？现有流程如何及时做出相应的调整？实施阶段可以依靠实施顾问来搞定，他们撤了之后呢？只能靠我们自己。这就要求我们一定要培养出既懂信息化产品，又懂业务的人来做这些事，绝不是仅仅信息中心一个部门就能搞定的事。 6、上线之后对系统大改。信息中心充其量只能算是一个沟通协调的部门。在信息化系统实施阶段，整个业务流程都需要重新梳理，重新规化，就如一张空白的画布，你可以按自己的思路去做规化，但是信息化系统上线之后呢，就只能在规定的范围内，在不影响原有整体思路的基础上进行补充、完善。 总之，信息化系统上线之后，绝对不是那种“刀枪入库、马放南山”的胜利场景，后面的路可能会随着实施顾问的撤出、关键用户的流失、精神的松懈变得更加凶险。新公司、新业务上线的问题，业务流程调整的问题，各业务部门根据实际业务需求，提出的更高的业务管理需求如何通过信息化手段来实现的问题，如何建立有效的、定期的系统评估制度的问题，如何建立有效的系统运行与考核制度体系的问题等等，这些貌似简单的事，做起来仍然充满挑战，还需要“一把手”尤其是各业务部门负责人“持续给力“！ 今天的话题就先讲到这里，谢谢大家的聆听，欢迎大家就本次话题和我沟通交流，分享您的个人见解。也欢迎大家持续关注《CIO修炼之道》开讲节目。 |
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