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数字化转型的本质业务转型，是企业价值链的重塑，是基于数字化的管理体系变革。企业管理的目标，就是流程化的组织建设，就是通过变革把功能性组织转化为流程性组织，并利用数字化支持这个组织持续运作。 为了实现以上目标，数字化转型和管理变革最优先的任务有两个∶流程重构（业务流程化）和业务在线（流程数字化），把企业"搬"到线上。而这个"搬"，不是简单的复制，而是从业务需求出发，融合流程和IT的最佳实践，再造业务流程、优化组织、建设IT，这一过程也被归纳为"流程驱动数字化转型"。
很多企业在数字化转型时也会做业务流程的梳理和优化，但仅仅停留在部门层面，局部的优化往往不能满足企业管理需求和市场变化。需要企业重新对业务进行全面梳理，运用新的技术改造业务流，带来全新的商业价值。企业流程化的主要作用有以下四点∶更简单标准的管理、更准确及时的交付、更有效益的增长、更少的内部腐败。
数字化具有固化流程、减少人工、简化管理等作用，很多人会说企业没有数字化的流程驱动照样运转，但实际上这种管理依赖于执行流程的主管和员工自觉担责，其效率会低一点;但有了数字化之后，企业可以用数字技术驱动流程变革，使其常态化，推动公司走向无为而治。 有的企业花了大量的时间与精力进行数字化建设，引进了各种信息化系统，但由于没有业务变革和流程端到端的思想与方指导，系统上线后应用效果一般，数字化建设走了弯路。例如A公司，虽然上了信息系统，但实施这套系统的逻辑是基本上照搬手工业务运作模式。上了系统之后，还是采用原先的管理方式，把本来集成的业务流程人为地掐断，仍然采用各种线下管理审批完成后，再手动录入系统，这就是典型的为了走流程而走流程，为了数字化而数字化。打个不太恰当的比方，为了上班更便捷，一个人新买了一辆自行车代替走路，结果每天肩扛自行车去上班。在没有拉通组织、拉通业务、拉通财务、拉通成本等模块下，企业经营管理数据准确性当然是非常之低，所以实施完成之后，流程效率没有得到多大提升，最为关键的是各模块数据根本没有拉通，从总体上看达不到预期的价值。
企业在进行数字化转型流程变革时的常见问题： 1、流程功能部门化 功能化流程建设最容易误导大家的是，没有人关注流程"端到端"的通，只关注功能部门内部的"通";从部门层面去看流程，功能化流程建设效率挺高。但从公司整体层面去看整个流程时，却发现都是"九龙治水"，各自对政，“自扫门前雪”，导致流程断点多、管控多、协作难，流程管理也是各管一段，效率低，全局质量差，整体运作成本高。 2、流程导向管控，而不是导向价值创造 功能化流程建设还有一个致命的影响∶不是对准以企业为中心的价值创造，而是为了部门局部利益把过多的管控要求叠加到流程之中，导致流程控制点太多，流程太长，效率太低，流程从价值创造工具沦为管控工具。 3、为建流程而建流程，为上系统而上系统，没有变革思维 企业没有以变革的思维来做流程化、数字化，业务流的拉通不够、配套流程的组织也没有调整、IT照搬旧的业务模式、缺乏有效推行;另外，流程模块化不足，不能根据业务场景进行灵活适配，导致主干不清晰、不简洁，末端僵化，一线感受到强烈的教条主义，可操作性差。
目前仍有不少企业按照传统的信息化实施方法进行流程建设，没有充分利用数字化技术重构业务模式和简化流程，管理层级没有缩减，决策没有前移或自动化，流程效率仍然较为低下。 所以，在流程驱动的数字化转型阶段，不管是否做过信息化，都需要在主要的业务流程领域，重新启动基于数字化的管理流程变革，因为端到端的流程化、标准化、数字化才是建立现代企业管理体系的基础。 |
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