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题主这里是2个问题，我们分开回答。 第一个问题，如何提高自己的战略思维层次及战略规划能力？
很多文章将成功的高层管理者描绘成伟大的思想家：他们坐在办公桌前，为公司绘制宏伟蓝图。但是，成功的高管并不是这样的工作方式。他们并不会一下就能“栽培”一棵根深叶茂的“决策之树”，而是从一个小树枝开始，帮助它茁壮成长。等到它枝繁叶茂后，管理者通过试验，确定树干的承重能力之后，才会离开树枝，攀上树干。 其实，总经理需要面对一系列持续不断的运营问题。他的组织向他提交一系列解决这些问题的方案。一些方案包含于大量记录完整的正式报告之中；一些是下属在上午喝咖啡休息期间产生的灵感，犹如临时参观一样稍纵即逝。 总经理知道，像“这属于财务问题”或“那是个沟通问题”这种说法的意义不大，因为他觉得没有必要对他的问题进行归类。事实上，他不会对一个无法分类的问题感到沮丧。就像加里·斯坦纳说的那样，“他对模棱两可的容忍度很高”。 高管考虑每一个方案时至少要参照下列三个标准。 整个方案或者（更常见的是）一个方案的某些部分能否将组织推向他预想的目标？
整个方案或者部分方案如何被组织中各个群体和子群体接受？最强烈的反对意见来自哪里？哪个群体将会提供最强大的支持？哪个群体保持中立？
该方案与运行之中的计划或已提议的方案之间存在何种联系？考虑之中的方案是否有些部分可以加入运行之中的某个计划？或者能否与组织推行的一揽子计划中的其他所有或部分方案进行整合？
总而言之，成功的管理者拥有五项重要的技能，具体如下所述。 1. 保持多个信息渠道的畅通。 人们普遍认为，组织最好设立预警机制，为一个问题提供多种视角。但是，只有极少数的管理者知道如何利用这项技能。 2. 集中处理有限数量的重要问题。 无论管理者在管理其精力和才能方面如何娴熟，他都不可避免地要承担大量的琐碎的义务。要想积极领导一个组织，离不开个人的高度参与，而个人的参与需要投入大量时间参加多项活动，但这些活动对企业战略的影响力却又微乎其微。所以，第二项技能也许是五项技能当中最有逻辑性的技能，却是最难运用的一项技能。 3. 辨别组织内部相对中立的通道。 优秀的组织只能容忍高层提供一定的方向指引，优秀的管理者善于感知自己推行方案的难度。 4. 以开放型目标赋予组织方向感。 请注意，这项技能的评估对象是高层管理者。在基层管理方面，组织要鼓励管理者记录他的目标，以确认这些目标是否与企业战略相符。 5. 在一系列运营问题和决策之中发现机会和联系。 优秀的管理者知道，即使这个规划十分妥当且颇具想象力，工作也才刚刚起步。规划的实施是一项长期而艰苦的任务，它取决于管理者的技能，而非规划人员的技能…… 以上内容作者：H.爱德华·莱普，美国芝加哥大学教授
摘自明茨伯格管理经典《战略过程：概念、情境与案例》
第二个问题，如何制定相应的策略和战术？关于如何制定战略，西方学界达成过两波共识。第一波共识于20世纪60年代形成，第二波始于20世纪80年代，它对第一波共识的延续多于挑战。如今，这两种共识依然存在，并占据主导地位。 哈佛商学院的肯尼思·安德鲁斯是第一波共识最重要的代表人物。安德鲁斯的论述中，《企业战略定义》这篇论文最为知名。该文简明易懂，并曾被哈佛商学院收录。这里，我们引用其原文部分内容来回答。以下，Enjoy: 作为一项逻辑性活动，战略制定包括2项主要的子活动： 第一，确定企业所处环境中的机会和威胁。在做出战略选择前，企业应评价自身的优势、劣势以及可用的资源。 第二，评估各种可辨识方案的风险程度。企业应尽可能客观地评估其利用预期市场需求或应对附带风险的实际能力或潜在能力。 要为企业确定一项合适的战略，首先应明确企业所处环境中的各种机会和威胁。这涵盖三个方面：明确各种战略备选方案，通过辨识企业能力局限来缩小方案选择范围，并基于可接受的风险等级确定一个或多个经济战略。 1. 客观分析企业环境 战略制定面向的是未来，因此，参与战略规划的高管必须对那些将会对企业前途产生影响的变化有一个清晰的认识。这些环境变化因素包括技术因素，生态环境，经济因素，行业因素，社会因素，政治因素等方面。 牢记下列五个简单的问题，以识别不断变化的机会和风险。 1）企业所处行业具有哪些主要的经济、技术和自然的基本特征？ 2）预示经济和技术特征将要发生变化的明显趋势有哪些？ 3）行业内和跨行业的竞争具有什么性质？ 4）企业要想在行业竞争中获得成功需要什么条件？ 5）在该行业内，一家企业基于各种技术、经济、社会和政治发展动态实施的战略范围有多大？ 2. 界定企业能力和资源，识别优势 要想在多个机会中确定一个尝试性选择是否正确，先得确定该组织是否有能力成功执行这个选择。组织的能力是指组织在不利的环境或竞争状况下实现其既定目标的实际和潜在能力。 企业获得增长和多元化发展的动力主要源自企业生产和销售某类产品或提供某种服务的经验。这些能力也来自： ①对组织内部成员优势和劣势的挖掘 ②个体能力用于执行共同任务的效果 ③个人行动和团队活动之间的协调成效 一个组织的独特能力不仅在于它能够做什么，更在于它擅长做什么。 几乎任何一个重要的消费品都具有与其他产品领域相关的功能，而企业则可以利用该功能开发新产品。除了掌握当前产品的用途或功能外，准备实施多元化战略的组织还应该确认此前获得成功时用到过哪些技能，这样做有利于组织的战略实施。 无论如何，我们的视野不应该局限于企业发明新产品的能力。只有少数企业可能获得产品的领导地位，所以值得庆幸的是，可申请专利的新产品并不是通往新商机的唯一快车道。其他渠道包括新的营销服务、新的经销方式、质量与价格组合的新思维、创意推销等。努力寻找或创造一种真正独具特色的能力，是企业成功或未来发展的关键。 譬如，一家水泥制造商能够比竞争对手更为有效地管理一个卡车车队，这可能构成它在销售一个无差异化产品时的主要竞争优势之一。 3. 匹配机会和能力 在识别各种新的机会之后，备选方案的范围变得更广。为了缩小这一范围，我们应该事先合理确定各项方案，评估各项方案的未来影响力，然后将机会和能力进行匹配。 在思考如何以创新的方式匹配企业独特能力与外部环境机会时，我们应该意识到，企业的主要资源除了独特能力之外，还包括资金和人员——技术人员和管理人员。 在经济发展的高级阶段，资金相比技术能力而言似乎不算是问题，技术能力又不如管理能力来得重要。当然，不要以为管理能力在任何情况下都能获得提升。 作为美国工业多元化进程的特点之一，数百个实例表明，一家在某个领域实力强大的企业，往往缺乏管理另一家需要不同技能的企业。长期赢取丰厚利润的权利必须通过努力获得，脱离能力的机会主义只能通往幻境。 企业在制定如何生产和销售某种产品或服务的决策时，不仅要均衡地评估市场机会和组织能力，还需明确企业的性质和管理层对企业类型的期望。这种指导性概念是综合衡量管理者的个人价值观等各种因素的产物。 
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