薪酬设计要遵循科学的流程和步骤,我们将薪酬设计策略归为以下八大步:第一步:进行薪酬调查 影响企业薪酬水平的因素很多,主要包括:企业发展阶段、人才的稀缺程度、企业的薪酬战略及综合实力;员工的绩效、工作技能及自身资历;企业的经济实力、分配方式与结构;工作本身的薪酬评价;劳动力市场供求状况、劳资谈判、国家的宏观经济政策、通货膨胀等等。当然,也是重要的影响因素。 因此要吸引优秀人才,留住关键人才,必须使企业的薪酬范围在同行业中具有竞争力,这需要人力资源部门进行薪资调查,及时了解同行业、本地区的薪酬数据,并以此为基础确定每年的薪酬水平。比如,常见的两种调查方式,一种是通过政府或者专业的薪酬调查机构进行大范围、普遍性调查而公布的结果,另一种是对行业薪资调查。 第二步:梳理工作岗位 从企业整体发展需要出发,基于战略目标、组织架构、工作流程等,梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性:工作职责是否清晰,各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作分析表,要做到数据可量化、结果可评价、过程可监控。 一般岗位的类别可以概括为以下三类,其薪酬结构(保险、福利等此处略)有一定差异:(一)上山型岗位 主要为营销系统岗位、生产计件类岗位及高管岗位,因为其岗位特性的差异,薪酬结构也有较大差异。 1)营销人员的薪酬结构: 最常用的两种薪酬结构: 1.底薪+提成 2.基本工资+绩效工资+提成 【解释说明】:
【解释说明】
2)生产人员薪酬结构: 底薪+计件提成 无底薪,计件提成制 3)高管人员薪酬结构: 高管人员最常用的薪酬方式为年薪制,薪酬结构依谈判结果的不同略有不同,较常用的结构如下: 基本工资 + 绩效工资 + 商业保密金 + 分红 (二)平路型、下山型岗位 平路型、下山型岗位多为职能类岗位及技术类岗位,其薪酬结构中岗位固定工资(依据价值薪酬)占大部分比例。 1)职能类岗位的薪酬结构: 基于价值薪酬的岗位工资制(划分出五级工资) 薪酬结构呈现为:岗位工资(基本工资+绩效工资) 2)技术类岗位的薪酬结构: 此处的技术类岗位,主要指研发设计、产品开发等类人员,由于其工作成果会直接产生效益,故其薪酬结构可分为两种: 1.固定工资+绩效工资+效益工资 效益工资的依据,主要由研发成果转换为效益利润的多少来决定。 2.固定工资+绩效工资+成果工资+效益工资 成果工资主要由项目产出的多少来决定。 第三步:评估岗位价值 选择某种岗位价值评估工具,并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价,这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多,分为量化的和非量化的两类。组织系统里面我们以“点值法”为基本方法,点值法的计分优点是结果量化直观,便于不同岗位间的价值比较(下一章节我们重点介绍)。 第四步:岗位分类与分级 首先,对岗位进行横向的职系分类;然后,根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡:不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。 第五步:设定薪酬水平 根据上一步的岗位分等列级的结果,对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平,以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性,以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。 第六步:确定薪酬结构 以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额,根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成,包括确定固定部分与绩效浮动部分比例、效益工资的构成及具体比例、工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲,级别越高的浮动部分比例越大,岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。 第七步:进行薪酬测算 基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数,对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算,做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。 第八步:对薪酬定级与调整等作出规定
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