|
推荐 向桢，解放军181医院健康管理中心主任，在一个三四线城市，一个旅游城市，把体检业务做到了5000万，且看他是如何运用整合创新思维，来提升体检中心效益的。 首先我跟大家简单汇报一下我们科室的情况，我们医院坐落在美丽的桂林，在九十年代的时候，跟大部分医院一样，是一个比较弱势的一个科室，从属于门诊部，做一些常规的咨询，体检非常少。 2005年，医院做了一个体检中心的整合，主要开展了一些体检指导讲座和一些基本工作 2008年，我们医院更名为健康管理中心，这个在全国来说也算是比较早的，更名之后我们就逐步地由传统医学体检向健康管理的检前评估，检后干预，还有教学，科研，心理检测等方面的拓展，不但是体检的业务，更多的是管理健康的服务。 我们科室在2009年被评为健康管理产业联盟的委员单位 2010年获得桂林市的体检首席品牌 2011年成为全军的附属医院单位 2012年正式批准为全面健康管理中心，我们开始跟广西师范大学开始建立合作关系，开办了健康管理学院，这也是华南第一家健康管理学院 2013年我们被评为全国健康管理示范基地，去年被评为全军的健康管理主任委员单位。 下面我分几个个部分跟大家讲讲健康管理中心的创新整合。 第一部分是部门设置，新医院是一个比较分层的，就那么几间房，大部分的体检需要同各个科室去协调，包括仪器、人员。 在逐步的发展过程中，我们建立了六位一体的研教中心，研教中心主体部分就是健康管理中心，以体检业务和检后管理为主。 第二部分是我们整个医院的专家团队，这个团队包括我们自己的专家和医院里跟健康管理相关的服务团队。 第三个比较大的部门是代谢性疾病重点实验室，这个是广西两家医疗方面的重点实验室。 还有一个部分是健康医学编辑部，这个编辑部有三名同志专门从事健康快讯，还有关于健康信息，包括我们首次出版的关于健康知识素养等等。 再一个部分就是健康医学教研室，这个研究室主要以研究生，博士生，从事健康管理的科研教学这一块为主的同时。 最后一个部分是健康管理学院，这个学院目前已经开始第二年的招生。 健康管理中心这一部分，它又分为体检部，拓展部，事业部，住院体检部，心理体检部，孕妇学校，健康管理档案室等等。 第二个部分是代谢疾病实验室，这个刚才跟大家汇报的健康管理学院新成立，应该是13年开始成立，算是研究中心里最新的部门，它包括业务办公室，就学培训中心，本科教学中心，研究生的教研室。 我们今年也逐步开始了研究生的带教，现在有6名研究生从事公共管理商业基本研究的方向。本科生今年是第二批招生，86个人，第一批在军营里。 部门的整合 这些部门原本是非常分散的，所有的机构部门，全部都是从全院整合过来的，甚至可以向外，体检部是一个职能部门，是主体。在事业部，现在成为健康管理部，主要是负责检后的一些健康促进。 还有住院体检部，这也是从我们的瞧病楼，就是原来从事旅游体检，旅游医疗等新建的一栋楼叫做瞧病楼，我们跟他开展合作，从里面拿一部分订单出来，作为住院体检部； 它不属于我们科室管理，但是在框架上面的设置成这样，具体的一些医疗，包括就诊、康复是由别的科室来托管，我们是使用单位。 心理体检部也是把心理科整合进来了，心理体检包括心理的门诊，减压室，宣泄室，心理测评室，把它们归到心理体检部。 我们生殖中心在广西，乃至全国都是名气比较大的，开展辅助生殖是最早，也是开展历史最多的。我们跟他进行整合，达到学校和健康管理在交易方面的拓展。 这里涉及到的是独立功能室的整合，这个整合从很小的门诊部的部分逐步拓展到一站式的体检，我们把这个叫一点分离，我们虽然是在门诊楼，但是我们在单独设计上把它跟一般的医疗就诊分开，用单独的一层楼来实现，是一个循环式的，使人员流动比较方便，这样的话杜绝交叉感染，接待的人数一天400到600人。 我们医院在全国的体检量和体检效益可能属于中等，有一个我们做得比较好，我们面积可能非常有限，我们在非常有限的面积里面怎样实现日接待量的充分使用，这方面有一些体会。 第一个是环绕式的科学布局，让客户流动起来，让它的出口进口不在一个地方，我们现在两个进口两个出口，大部分人员不用往返的进行体检。 比如说第一站，第二站，第三站，设置方面会考虑到流程的科学性，然后让大部分客户能够实现空腹项目，使早餐到普通项目能够循环起来。 我们跟全国大部分的体检中心，业务管理中心不同的地方，我们的诊室，包括我们设置的一些科室非常独立，这一部分我跟很多比较大型的医院主任有过交流，这个可能有利有弊，但是我们作为这方面的一个尝试，好处是非常明显的，也会通过一些方式来避免一些弊端。 首先我们科室有自己独立的检验室，而且体检量是非常大的，体检项目包括肿瘤标志物，免疫，深化，普通的血常规，尿常规，大便等等，所有的检验项目90%以上我们都在科室里面单独完成。 我们工作人员都是检验室工作人员，在管理方面来讲只属于科室管理，但是在业务上面来讲，它跟医院的检验科会保持业务上的协助，也会一起进行质控。 第一个是B超检测方面，我们所有的B超医生全部是自己培养自己使用的医生。 第二个心电图全部是自己的医务人员，区别于其他大的体检中心或者大医院的一些做法，大部分的医院可能从别的科室轮转或者轮换，都有各的利弊。 第三，就大家所了解的是骨密度，动脉硬化等等一些功能科室，辅助科室，包括心理测评室，我们也有将近20台电脑进行心理测评，包括健康管理室，还有单独的专家在其他报告的主检室，包括中医体质辨识等等，这些能够被客户所接受的项目，这个是我们部门的整合。 还有一个大部分地方医院可能不了解的，就是我们这两三年的探索，整合了军队医院健康管理学科母舰的建设模式，中间考虑到几个部分，跟大家做一个借鉴和一个了解，主要是指军队医院开展健康管理需要做哪些工作？ 我们是把它分为五大块： 第一个是健康教育组，比如说我们网站的健康宣教，宣传培训等等，每年会进行健康管理专业人员的培训。 第二个就是大家所熟悉了解的健康管理部，体检部。 第三个方面是健康促进，健康促进从事哪些工作？主要是健康评估干预和健康检测，我们部队检测他的发病率，发现他每个周期的就诊，我们建立了全局统一的健康管理，军人电子健康档案，通过这个档案会体现出他每天的就诊信息。 包括他的疗养，体检，既往史和传染病史等等，这个信息每天都在更新，包括军队训练伤在网站上面也有所体现。这样的话，我们可以实时了解部队的健康状态，有机地开展健康管理的一些工作。 第四是健康科研组，我们虽然是一个普通的三甲医院科室，在科研方面在全军应该是属于比较领先的，我们现在在研的科技，包括国家的，军队的，地方的科技有十几项，每年发表的论文也比较多。 第五是跟体系部队所建立的，要求体制部队建立健康管理军医，健康责任和健康信息，打造区域监管管理维护模式，比如说人民医院或者一级医院，他跟社区合作这一块，他跟社区怎样合作？怎样开展工作？怎样促进这个地区的健康管理工作，包括模式的结构和发展的工作职能方面，应该有一定的借鉴意义。 人员配置的整合 怎样能够达到人力资源使用的优化配置，提高组织效率，重点可能在于发现人才，培养人才，合理使用和保护人才。 我们所有的工作人员都是自己内部配置的，所以在这方面的优势比较明显，我们每天都是7点半上班，这是肯定的，星期六星期天全部都是加班。 我们是部队医院，如果有应急任务的话，我们甚至可以提前到七点或者六点半，甚至更早的时间开展工作。就是说所有的人员都是你自己的话，机动性灵活性会比较好一点。 比如说明天接的任务，我们今天下午就可以做安排，这一块也会遇到问题，我们大部分职工担心的，工作人员长期在体检中心工作，他的业务水平怎样提高？也是我们所有主任所关心的，这方面也会存在一些不足，我们如何来弥补？ 我们招医生的时候，会充分考虑到这一块人员的情况，我们会招经验比较丰富一点的，大部分会招返聘的一些老的同志。 第二个，我们医生医务人员可以跟医院里面的科室进行一个轮转，我们每年都会有一两个月是淡季，包括下午工作不饱和的时候，我们所有的B超医生，心电图医生，放射医生，会去一些大的医院进行学习。 还有一个就是绩效考核，人员配置的绩效考评，可能很多科室都在做，包括襄阳陈主任那边做得非常科学，非常合理。 我们自己进行了探索，包括绩效考评方面，一个是劳务考评，按照院里的统一的模式，因为我们科室工作人员比较多，我们所有的人员基本上是一人一岗，一定会有绩效考核，但每个部门的奖励系数不一样。 低的非常低，高的可以非常高，根据来院的时间考核，比如说工作满5年，系数会有所提高，整个科室的管理是这个模式，然后根据他的业务水平和从事岗位，比如说一些从事辅助的，B超助手，文员之类的，系数定得比较低。前台工作比较多，比较麻烦，我们在系数上有所增加。 特别是我们这么大的工作部门，我们工作人员接近八九十人的话，必须要设立一些组长，一个副主任，做一个总的管理分工，我们科室领导都是分工管理。 我们在招聘的时候也是有意识的，会招一些具有多学科背景的，我觉得这个非常重要。 比如说我们招的妇科医生，他有多年内外科的工作的经验，包括他在内科做过很多年，妇科忙的时候可以做妇科使用，不忙的时候，可以灵活地做调配，内外科忙的时候可以用上去，平时也可以做妇科方面，这是一个例子。 我们这一块在绩效方面也会有所倾斜，对一些有多学科背景的人在奖金上面有所倾斜。 人力资源的配置，我们包括日常的工作，绩效考核，比如B超，我们是最早实行绩效考核的，我们拿他全年的奖金和工作量实行计算，可以做到一个测算，然后我们会给他制定一个相关的奖金系数。 比如我们是以空腹的B超作为1的系数，我们会空腹+前列腺作为1.5，空腹加妇科1.5，前列腺0.5，颈动脉0.5，心脏尿泌尿0.5，心跳0.8，测算的话根据他的B超进行检查的时间，从时间和难度上进行测算 每个中心可能会有自己的考虑。 这也是跟他们B超组全体的医生共同协商，然后再根据全年以前的奖金测算出来，比如说系数1代表多少钱。我们的心电图也是这样测算，因为心电图医生不是只有一个人，他不忙的时候可能会从事其他的工作岗位。 我们现在怎样做到人员配置整合，我们基本要求科室的每一个人都要主攻一项，然后学会两到三项，因为大部分都有医学背景，哪里忙就随时调换岗位，哪个人家里有事的话，人员调配方面比较相对灵活一点。 多年过来我们也接到任务很重的时候，少的时候我们一天体检一两百人，多的时候我们体检600人，全体人员包括我自己都会放到一线上面去，包括后勤保障岗位都会把他们调出来到一线上面去，最起码可以做导检工作。 而且我们会把他分区，比如说导检人员，他是走动式的服务，然后相对给他分到一个区，因为我们有个体区，一个团员区，一个VIP区，这3个区域的人员会相对固定。 我们有自己的信息工程师，后勤保障，库管员这些在上午的时候都要上到一线去做导检，有医学背景的可能从事一些仪器检查，这是绩效方面。 第二个是管理办法，就是说没有绩效，医生组的话实行分号的主检制度，比如说我们分为10个号，这个医生就是1-2，这个体检会形成ID号码，根据这样的分工，就是说每天必须完成分号，没有完成的话，加班也得完成。 或者第二天用更多的时间来完成好自己的任务，你任务没有完成的话，除非特殊情况，要跟我们的组长或者总检医生汇报。 我们现在的管理每个组有自己的组长，再往上的话，一级方面有一个总的负责人，其他的后勤管理，包括文员等等也有一个负责人，在管理下面有两个大的部门负责。 考核方面，我们还是有更多的一些细化，因为时间关系，我只能举两个例子，心电图的测量测算也是一样，我们一般会测算一个人的工资奖金全年是多少？心电图的一年的工作量大概要完成多少？这样平均下来，就可以得出这一份心电图工作需要支付多少报酬？ 还有一个就是我们大的整合，叫军区的科技创业团队，就是我们原来广州军区的第一批科技创新团队，总有36个人，出勤的比例达到60%， 正高副高的人员配置也比较合理。这一块主要是整合医院里面和健康管理背景有关系的科室和个人，包括其他的主任副主任等等。 我们会组成一个团队进行健康管理的营销创新，所以说这一块才能够进行跨学科的整合，就是说集中力量办大事。 在健康管理研究中心的组织架构里面，同时也是多学科的，包括一些所谓的保健，营养，心理，创伤骨科，因为检查室和部队的一块有关系，部队的健康管理结合更紧密，包括我们的疾病监控等，把它整合起来，作为一个团队出现，科研的时候会有互补。 服务体系的整合 从管理上面讲，要设置好各个通道，快速通道跟VIP通道是同一个概念，主要是保证优质客户的快速高效，优质服务。 第二个是男兵和女兵的相对分区，完全分区的话，可能在一些新的区比较好，老的区比较难。包括一些特色项目在独立的区域里面完成，做成一个封闭式的回路，然后书面报告。 我们上半年实行了微信平台，是借鉴和学习过来的，我们有预约，包括微信的报告查阅，历年对比，远程检测等都把它整合在里面，包括最新开发的疾病风险评估，风险自测等等，包括下一步的体质辨识、心理检测，全部整合在微信平台里，还有它实施的互动，联系等。 因为它可以传阅报告，对业务的推动和客户的了解和介绍都有比较大的帮助，使流程更加顺一点。我们在预约排期，平台核对，抽血验证各个体检采集过程。我们在时控方面应该是做得比较好的。 我们一年体检了十多万人次，但是每年没有一例投诉到医院，反映到科室来的层面也寥寥可数，非常少，当然或多或少有一点小问题，我个人认为是比较有效的质控管理体系，这个体系主要是在我们三级主审和三层把关，然后到主检医生，总检医生，还有首席总检，总检就是复查、汇总这一块。 第一个，一份报告生成我们有三个医生，第二个，我们在装订的时候还会有一些核对，因为体检系统在每一个上面都会有一些记录，我们会自动复原，所有的报告实行奖惩制度，包括每个月会定期抽取100份，进行讲评和分析。 第二个奖惩的机制，报告出现一点小的问题或者错误的话，我们都要进行追究，处罚的力度从几十块钱到几百；假如这个报告出了问题，是上级医生发现的话，我们奖励上级医生，处罚下级和再上一层次的医生，如果是有根据的话。 如果报告全部没有堵住的话，客户拷上去了，就从最后一个端口开始往前面追责，层层都要接受处分。 然后还有讲评，公开的批评和私人的谈话，主要根据问题的情况严重。奖励也可以达到一两千，处罚也可以处罚得多，有大概的处罚的力度。实行这两年来 效果非常明显，有效解决了纠纷的一些苗头。 特别是奖励上级医生这一块，调动了他们积极性，我们也人性化管理，如果上级医生觉得这个问题不大，或者说及时矫正了没人报告流出来的情况下面，只要上级医生不汇报不登记，我们可能出现错误，也不会去追究下级医生的责任，我们要看的是最终的结果，处罚不是最终的目的，主要是进行有效的管理为主。 我们每个月都会把所有的组长召集在一起，大家互相提问题，然后进行质量分析会，这个会每个月必须定期开，每个星期二的下午我们需要各个组的组长召集大家开质量执行的讲评会。 微信平台建立以后，我们健康管理更加丰富一点，我们现在也在考虑引进一些运动管理方面的，突出几个要点，以医疗协同服务为主，就是说你管理的话，最终还是要有医疗背景或者说医疗资源作为支撑，跟医疗相协同。 第二是降低健康的风险因素为关注点，以生活方式指导服务作为一个出发点，因为生活方式不改变的话，这样的话就是扯淡，最后就是我们的远程健身服务，大家都看到了一些新的设备，包括的血压血糖一些检测服务，我们有个人的健康管理师，给我们一些优质客户进行对接。 市场营销的整合 我的理解是要对各种营销手段工具进行系统化的结合，根据环境经营持续性的动态校正，营销整合的出发点一定是要双方获益而不是单方。 第一个，在进行有效营销整合时需要大量的数据，要对我们客户进行全面深刻的了解，第一个在整个营销中间，要把消费者定一个核心地位，一定要以客户为上帝； 第二个，对消费者的了解建立在资料库基础上面，比如哪个地方来的体检人员，他从事的工作量有多少，对各个地方的人员进行分析，哪一片比较集中，哪一片比较优质。 第三个，营销传播的核心是培养真正消费者的价值观，就是要与最有价值的消费者保持长期紧密联系，就是我们所谓的高端客户，高级客户，优质客户，当然不一定是钱多的，就是培养你的忠实客户，一定要跟他们紧密联系，包括我们的电话随访。 现在客服的诈骗电话比较多，在我们的实施过程中，电话随访现在实行非常难，我们现在短信和微信随访的方式互动得比较多一点。 第四个方面，在营销整合中间要以信息为支撑点，也就是说在过程中要有自己的成绩，你跟客户的承诺，跟你所做的要体现出一致性。 第五点主要是在各种传播媒介的整合应用法； 第六点要紧跟移动互联发展的趋势，包括我们的传统媒体，包括我们现在的微信公众号，包括新的互联网的一些模式。 具体来讲，营销策略有几个方面的体现，一个是第二次营销，第二次营销是什么概念？就是让你的人员感觉到危机感，感觉到不满足。 1.要给他们任务，时刻的让他们感觉到市场的潜力，一个是现在的市场，市场潜在的市场，还有一个是非体检市场，非体检市场也可以转化为潜在市场； 2.系统化的营销，系统化营销就是在营销的过程中，比如电力部门，要把整个串联起来，包括乡镇县市区省，系统化。 3.片区化，就是说给另外的人员有个相对的分工，管理人员会有针对性的去主攻哪一个片区，做一个基本的分工。 4.承揽战术，比如外联每天都有交班报告，这个地方你攻不下来，遇到了什困难？大家一起努力，包括我们的主任，外联部长，包括其它的管理人员，一起来进行攻关和有效的工作的调解。 5.公益性营销，比如说三八节，我们大部分体检中心可能都在做，有意识在社区举行讲座，搞三八节的一些活动，包括我们上次去荔浦做了失独家庭的讲座，包括跟一些单位进行免费的互动，或者参与他们的公益性活动，桂林市有一些公益性组织，和他们一起参加一些活动。 还有就是网络口碑的营销，现在年轻人口碑渠道传播的可信度更高，互动性更强，交流得更为直接和迅速。很多人获取信息，都是通过网上的方式。 我们网络上的营销也要注意时效性，比如说大家看到微信女排夺冠的消息，我们马上有信息点，及时做微信的宣传。当时女排夺冠是全民皆大欢喜的事情，高兴的事情，我们就做了一些活动，做一些体检项目的赠送，主要是对老客户而言。 国庆节，我和大家一样经历了一些不平凡的事情，比如说春雨的创始人，包括直播间里面的女孩子，还有几个互联网方面的一些大佬，都出现身体的疾病离开了，或者患了癌症，这些现实的一些案例，我们在国庆节的第一时间把它整理出来，然后以微信公众号的方式发布出去，提醒大家体检的重要性。 共享资源的整合 共享资源主要是指医院的各个科室要建立比较紧密的联系，我们是公立医院，公立医院比较好的优势就是医院的医疗资源，301医院做得非常出色。 我们也会往这方面有意识的整合，包括我们跟脑干病房，生殖中心，营养科，心理等和健康管理比较紧密相关的科室，我们会建立协作关系。 举办一些社区活动，包括大家出去讲述的时候，一是可以互相支持，二是可以信息共享，三是，在医疗资源方面给予一定的帮助，特别是我们优质客户很难做到完全的就诊住院等，所以看病上流程方面给予一些帮助。 我在301的群一直探讨体检行业的设备、厂家，以前甄主任讲过很经典的一句话，“让设备厂家引领健康管理学术发展的方向，设备供应商也好，厂家也好，他们会促进学术的提升”这一点我是非常认同的。 我们在整合方面也会形成一些新设备，大家可以观察一下，医院里有没有闲置的一些仪器，比如说人体成分分析仪，我们医院以前是放在营养科的，一年才做十几例，一个仪器二十多万。 我发现问题后，给院里汇报把这仪器要过来了，我们一年做了2000-3000例，已经闲置了三年，但是设备还是新，放到我这里的话，我只要支付很少的成本。 我现在还在物色医院里面的一些设备，比如说稍微旧了一点的，但是能正常使用的一些设备，把它整合过来，这就是我的整合理念，哪里有好东西去哪里弄。 包括你所缺的仪器，因为我们是单独运作的科室，这方面的思维会考虑周全一点。包括我们跟对外的一些公司的合作，比如说基因检测，疾病的风险评估，这些不是我们自己的项目。 大家看到的体检系统，今天晚上做的是心理体检，这个体检系统我们没有完全去购买，心理体检是非常优秀的企业，做得软件非常不错，我们这个体检系统有一定的自主开发性，就是说厂家和信息工程员重点到我们这里，他不是在他公司研究东西。 根据我们的工作人员，包括我们自己科研的心态，包括词库的建立和维护都是我们去做修改。包括我们遇到的所有的问题，把它反映上去，然后实时的进行销卡，我们是共同参与体检软件的研发，是这样的情况。 军人电子健康档案也是同样的情况，这个在全军也是比较领先的，他们也是派了几个工程师定点到我们这里，我个人是直接参与了整个软件的开发，包括后期的整理，我最后还提了大量意见，对这个软件，但是因为经费的原因，目前还没有更多的进展。 我们不是只是使用，而是共同研发，这就是有效的整合，整合不单是软件使用，某种程度上节约了费用，你参与多的话，这个软件就不用支付费用了。 大家看到的互联网+健康的实践也是这样的，我们的微信平台，电子健康档案，体检系统，我们都没有支付费用，我们与他们进行共同的开发，提很多的意见。 在过程中大家互相探讨，互相提高，对他们也是有效的帮助，包括一些数据的挖掘，包括互联网客户端的系统。在过程中都有相互提高的作用，特别在简化管理的这一块，包括个性化的健康教育，危险因素评估，疾病管理，质量升级方面，我们都会做整体的整合，这是跟单位做简化管理的整合。 就是说健康部门跟单位建立了直接联系，在每个单位会设一个企业健康管理秘书，发放定期一些健康讲座资料，还会在一些大的单位里面组织员工进行定期的健康管理活动运动等等，让员工感觉到你不但能直接给他体检，促进了单位整体的健康观的改变。我们经常讲“健康就是生产力”，对单位来讲有一定的吸引力。 文化整合方面，第一个是自己科室的文化，我们老的老，小的小，人员各种类型比较多，比如我们每天下午会定期做健康管理操，到4点钟就会放音乐，然后大家一起做10分钟的操，也可以做一些别的，大家一起来活动。 有时候科里还会出点钱买点水果，中秋节或者元宵节，我们都会在自己的餐厅里做一些东西，比如汤圆等，让大家有一种家的感觉。我们经常会举办一些气排球比赛，羽毛球比赛，跑步，拔河等等，还有近期的一些野外活动。自己科室内部文化方面大家做得比较多。 还有一点就是跟科室受检单位的文化，观念的系统的整合，就是科室的文化怎么样跟体检单位文化观念整合，水平层次整理结合，我想这是文化再造文化创新的过程，在过程中可以建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心。 比如说我们跟桂林银行合作，请他们讲礼仪服务，都是友情赞助支持，作为私人的银行他们的礼仪服务做得比较优秀。同时，他们做员工培训，中层管理员培训的时候，我会跟他们讲一些中医养生，做一些保健，包括一些穴位保健等方面的讲座，大家可以互相交流。 比如举行桂林广西的气排球比赛，和一个楼盘进行比赛，比赛完后大家去吃饭，一起搞个活动，谁经费足一点谁就请客，每年都搞一些这样活动的话，大家的感情交流就上来了。 科研教学的整合 我们是很普通的三甲医院。我们的教学，科研走的步子比较大。 在师大健康管理学院的过程中间，我们有整合，比如说学校跟医院的科研教学力量，我们的大学实验室和我们的教学办等一些仪器设备的共享。 广西师范大学有体育系，康复，心理，生命科学院，和我们健康管理都有一定的关系，我们整合医学方面比较多一点建立了各种实验室。 人才培养方面也需要整合一定的社会资源，建立健康管理的社会培训，社区培养，包括研究生，本科招生今年是第二期，招生的情况非常的理想，作为全日制一本为重点，年年都招满，第二年的时候还有其他专业的人员转到我们系里，这是非常可喜的现象。 我们下一步想整合的是专升本的教育和一些中专，中专的专升本，医务人员需要升本科的途径，以前只有大专的升本，现在有了更多的途径，包括全日制研究生的培养，社区培养。 在整合的过程中，我们承担一些课题，我们作为体检中心，特别是新一届的体检中心，科研资源比较薄弱，大家都想体检中心能出什论文，出什么科研课题。 所以这方面我们需要整合，在全国来讲，有多中心课题，包括我们的助理秘书长等，我们医院主任都是我们这方面的领头人，特别是我们的曾强主任，是我们的老大哥，学术的领导人。 我们的整合主要是在课题研究方面，举个例子，很多课题我们体检中心很难单独完成，必须跟别人联合。 我们有一个课题就是与广西师范大学运动系的一位教授进行合作，主要是做人体形态方面的测量，测量的结果用来指导我们一些仪器生产，设备生产，人体曲线幅度等等。 需要很多不同的人群，包括环卫工人，教师，公务员等，体检人群比较广泛，选取一部分人参与课题的研究，然后最后做一些结论。这种合作方式是比较理想的，也有一定课题经费的支持。 比如说我们承担了教师资格的体检，我们觉得这个体检标准太广泛了，不具体，在全国来讲这个标准不是那么的严谨科学。 我们在体检之后，申请的课题是教师资格证的标准，标准的修改也把它定位为课题，包括我们现在基因检测方面的处理成果。 我们体检中心肯定不具备这方面的能力，但我们可以提供一些原发性高血压的基因检测，糖尿病的基因检测，要选取这方面人群的话，我们体检中心可以提供，然后我的检验室进行初步的分离，之后再跟其他的公司进行合作。 所以我们的SCI和核心杂志每年发表的论文，多的时候是20多篇，大部分还是跟体检有相关性的例文，只有极少部分是管理学的，比如说骨密度方面的研究，比如说颈动脉彩超等等，选取一个点，我们会把任务布置下去。 我是分任务的，每个组今年承担一两篇任务，先分组，然后组长决定人，明年换其他人。研究生和本科生必须要写，写了之后，大家一起帮他修改和调整。 今天的课题主要体现在6个方面，还有一些细节的方面，因为时间关系没有聊得很细，整合更多的是体现在日常工作的一种思维，更重要的是在整合中间发现创新点。 在日常的时间把这些工作理顺，发现很多方面可以通过整合然后得到提升，包括一些日常管理的要求，人员，设备，科研，教学，市场等等，都要有一种整合的理念，我们不能被动的等待。 医院体检中心，除了我们部特别好的几个，全国的健康管理中心，大部分体检部在医院来讲属于从属地位，在效益上面讲，没有更多的发言权，在科研方面，更加没有太多特色，我们要想办法整合这些资源，因为医院还是要以效益作为底气。 曾强主任上次跟我聊到一个问题，说他们科室创造效益，他说我们全院1/4医务人员的收入都是从那里来的，他举了一个例子，说他们科室创造的效益，所以他们的科室和曾主任在医院的地位和话语权都不一样，不能去靠去等，要主动去想办法。 创造性扩展思维，争取到业绩的提升，然后就有更多的话语权，然后可以有所突破，有所创新，有所提升。
|
|
|
