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HR转型突破 人是目的，不是工具。 在这个言必称“业务和结果”的时代， HR需要重新回到起点： 通过成就人来成就组织。 我们已经走的太远，以至于忘记了为何出发。 这个时代呼唤务实的理想主义者。 作者 | 符晋（《领导力资本》译者之一） 来源 | 行走的帆 （ID：sailing-fan），原标题为《高屋建瓴地看人力资源的价值贡献》 作者简介：以“电子部优秀毕业生”的优异成绩毕业于电子科技大学；曾长期服务于国家级经济开发区“泰达”，负责海内外电子信息技术项目的引进，以及产业园筹备与招商工作； 最近十年从事金融电子设备的技术开发与业务管理工作，从几人初创团队到千余员工的集团高层战略管理，擅长于人力资源、企业投融资、并购整合、上市筹备等多个领域。 HR转型突破中心参译员，《ATD人才管理手册》译者之一。 2017年9月，美国现代管理学大师戴维.尤里奇先生的著作《领导力资本》中文版在国内上市发行。作为书的第二译者，我希望借本文和大家分享一下翻译过程中的心得。随性而谈，错漏肤浅难免，亦望读者雅涵。 这部书的创作历时长达十年时间，书中将领导力的价值和意义进行了资本价值的转化和量化，堪称创新之作。如果你不知道尤里奇是何人，美国《商业周刊》曾于2001年将他评为“全球排名第一的管理学大师”。 我深感翻译的过程其实也是难得的先睹一快的学习机会。尤里奇先生以创新的视角，第一次将领导力的价值通过资本价值的角度系统性地加以评估，高屋建瓴地阐述了人力资源对企业的价值贡献，诸多实例、数据、分析，抽丝剥茧，令人耳目一新。 在我近二十年的工作中，亲历了中国企业在经营中对人力资源的重视程度逐渐提升的过程。然而，时至今日，很多公司从股东层到决策层，再到管理层甚至基层员工，还认为人力资源仅仅是企业管理的一个组成部门而已，其主要工作繁复而琐碎。 围着各类表格和档案资料转，这似乎就是人力资源部的主要工作。很多人甚至认为人力资源是大公司或上市公司才需要的部门，中小企业的人事部根本就是可有可无，人力资源的工作可以简单地分摊给行政部门、财务部门兼管。 有从事HR工作多年的朋友曾开玩笑地说：HR部门在员工面前最有存在感的时候是招聘谈薪资岗位的时候。 而在公司管理层面前最有存在感的场景则是员工劳资纠纷中，HR代表公司管理层冲在最前面和员工谈判、仲裁。 人力资源部门长期被视为企业的“成本中心”，而非“价值创造部门”。与同样被视为成本中心的财务部门相比，掌握“财权”的财务部门在企业决策层的地位可谓举足轻重；而人力资源部在企业的高层决策过程中，往往被边缘化或流程化了。 我们也看到了一个有趣的现象：一家公司HR部门的地位，常常和HRD或分管HR的VP在整个公司的话语权有关。 如果HRD或HRVP强势（不是表面态度的强势，而是由于他们对行业发展、人才选拔、资源分配上的经验与远见，使得决策层对其建立了良好的信任度），那么HR部门在整个公司的决策过程中参与度就更高，相应地在业务执行层面也更加活跃。 1. 这是什么原因造成的呢？ 2. 领导力和人力资源建设相互的关系是什么？ 3. 人力资源在企业发展的过程中的意义，是否真的只是简单的行政类职能呢？ 《领导力资本》一书明确而全面地回答了上述问题。书中有这些数据： 1. 根据590家美国企业的数据，在人力资源实践上超前的企业比其他企业的财务绩效高30%； 2. 最佳雇主榜单中的公司，其绩效比标普500的企业高出1%-68%； 3. 通过与450名分析师进行对话，他们得出结论：领导力可能给一家企业带来15%的溢价，也有可能造成20%的折损； 4. 基于对350位分析师的调查，发现企业高管对股价的影响占到16%（三年的有机增长）。 这些定量的数据描述，非常直观地显示出人力资源对企业产生的价值贡献，而领导力建设正是人力资源实践中最关键的目标。 第8-12章为书的第三部分，关于领导力资本指标在组织层面的评估。组织层面的评估可以说完全是企业人力资源建设的各个模块的深化和提升。如果单独阅读这一部分会感觉相对抽象，因为它要求读者对人力资源的各个模块，特别是企业文化、继任者计划、绩效问责、信息化等综合难度较大的模块都有一定的认知与实践。 在对这部分的翻译过程中，我深切地感到：这一部分对从事人力资源工作的业内人士意义重大，因为它从资本价值的评估角度，明确了（那些我们在日常工作中司空见惯的）人力资源模块其根本的管理意义究竟何在！ 做了多年人力资源工作，我们很容易“知其然”，但更重要的是“知其所以然”。只有“知其所以然”，人力资源才能更好地根据企业、团队当时当地的实际情况，制定工作计划和调整资源分配。 不仅与业务部门形成最佳的互动模式，更重要地是形成卓然有效的“向上影响力”——领导力，对最高决策层甚至股东层产生影响，进而对企业乃至行业的发展产生深远的影响和推动。 谈到人力资源的重要性，笔者不由得联想到中国的传统儒商之道。与西方现代管理学汗牛充栋的研究著作相比，中国传统的经营类专门书籍很少，更多的是在经史子集的论述中或显或隐的提及而已。 但“儒商之道”这一提法却自古以来甚为有名，且首推古代大儒商范蠡的《陶朱公. 商训》。《商训》开篇即是“能识人，能用人”，更提出了经商的“三谋三略”，即“人谋”、“事谋”、“物谋”，和“货略”、“价略”、“市略”。 “人谋”排第一位，曰：“用人要正，忠奸定兴废。大事要慎，妄托受大害。待人忌躁，暴躁交易少。处事宜静，浮躁误事多。言行宜和，和气能生财。做事宜勤，懒惰百事废。” 陶朱公是中国历史上的大儒巨贾，他的经营之道恰恰以人为核心，最重“人”这个根本，谆谆之言无不推崇人品的修为。离开了人的主观能动性，一切经营努力都是流沙建塔、缘木求鱼吧。 《商训》言简意赅，句句点到企业经营中最核心、也是最基本的遵循之道。 然而现代社会纷繁复杂，经营和交易的复杂性远远超过古代。虽说人性相通，而现代人思想之繁复、思维之变怪，亦是远超古人之预期。 本人从事管理工作多年，最初很推崇“无为而治”，强调“善意原则”，即在管理中多要求出发点的善意，对管理过程比较“放权”。不过，实际的管理结果并不如意。 虽有多方面主客观原因造成“不如意”的局面，但我发现，中国传统儒商之道对人的品性要求还是很高的。整个社会的道德标准都有相当的水准，无论是儒家宗族文化的原因，还是敬天知命、畏惧神鬼的原因。 在复杂的现代企业管理中，如果仅仅在企业文化中推崇“鼓励、善意精神”，而不重视制度建设、不重视结果考核，实在难以实现企业的可持续经营。 中国古代的儒商重视谈“道”，确实是根本。但我们在实际的管理实践中，则必须适应变化的环境，重视“管理之术”。在西方现代经营管理学之中，“人力资源”（Human Resources）这个词的本意就是把“人”作为一种宝贵的资源来对待，是和资金、货物、市场、技术等一样重要的经营资源与本钱。 尤里奇先生在《领导力资本》中，不仅再三强调了“人”的重要性，也详细阐述了如何在“人”的层面做好考察、引入、培训、考核，同时对应到“组织”层面如何形成团队、文化培养、继任者计划等，如何有章可循、奖惩有道。可谓既有“道”，又有“术”。 此书的贡献远不止于对领导力和人力资源本身的价值评估，尤里奇先生其实更着眼于整个企业或团队的价值判断。它不仅值得人力资源专业人士阅读，而且非常适合投资人、投资中介机构、董事会成员、企业高管和执行层参照。 它能帮助我们更清晰地看明白企业财务数字之外真正的价值，即：在可见的未来一家企业或一个团队究竟是进步还是落后的真实趋势。 现代社会中科技发展对所有行业的冲击十分深远。可以说现代人在职业选择中最担心入错一个没有发展前途的“夕阳行业”。然而，我认为比选错行业更可悲的，是选错团队、选错人。 人是根本，只有团队带头人的人品正、具备强大的责任感和使命感，才有机会组建起一支充满活力的团队。即使当前身处“夕阳行业”，也能积极探索转型升级之路、带领企业克服困难、良性运营。正如陶朱公言：“能识人、能用人”，方为根本。 世界上的明天皆是由今天和昨天的基础而成，不轻视过去，不看低传承，方有新兴之明天。企业经营如逆水行舟，不进则退，风险与艰难是常态，唯有砥砺前行而已。  编辑 | 张思涵 注：文章经授权刊发，转载请联系公众号（行走的帆）申请授权。   HR需要用更加开放的世界观， 来代替成果主义的教条； 需要用前瞻而又务实的行动， 来助推建设性的改变。 HR需要想象力、信念和勇气。 没有一件值得一做的事情， 可以在一生中完成， 因此，我们需要希望。 没有一件美丽的东西， 可以在瞬间展现它的华彩， 因此，我们需要耐心。 没有一件值得一做的事情， 可以一个人完成， 因此，我们需要爱。 |
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