尤里奇最新发布：HRBP进入2.0时代

作者：尤里奇，翻译：杨冬，汉能全球人力资源总部OD高级经理，南开大学MBA，获授权翻译

来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）

1997 年，我出版了《人力资源实务》(Human Resource Champions)一书，从扮演角色与组织产出的角度定义了人力资源业务伙伴。

但近年来，常常有人将1997年HRBP 1.0 模型与当前（2018年）的业务需求进行比较，这就好比要求翻盖手机实现当今智能手机的各项功能，以此来批判人力资源的逻辑与观念并未得到相应的发展。

这20年里，技术领域经历了重大变革，HR领域也同样发生了巨大变化。

加上商业热点问题使人力资源成为关注的焦点，所以人力资源需要不断升级以做出响应，因此对HRBP 2.0 的定义十分必要。

HRBP的概念也从扮演角色与组织产出演化成为：HR 如何通过个体人才管理、整个组织中的领导力开发、以及组织能力的构建为员工、组织、客户、投资者及社群传递价值，这样一整套的逻辑。

接下来要强调的 13 项核心要点，来源于我和我的伙伴过去的实践、思考与研究，是HRBP的颠覆和进化。

随着这些核心要点的发展，也正是从事人力资源的绝佳时机！

1.HR附加值

HR为组织交付怎样的价值?

HR交付价值的类型已由卓越运营的效率演化为战略性与“由外而内”(outside-in)的人力资源。

2.HR情境

形成HR以业务为核心的情境因素是哪些？

HR不仅仅是人力资源，而更关乎业务，需要正视并认同：

情境：当前所面临的变革（阶梯性趋势：社会、技术、经济、政治、环境与人口）；

持续加快的变革步伐（VUCA）；

个性化以及在工作信仰/目的、从属于社群、持续发展等方面的个体需求。

3.HR利益相关方

HR为谁服务？

HR的“客户”是谁？

HR利益相关方已由内部（雇员、直线经理、组织）演化为外部（客户、投资方、社群）。

4.HR产出--人才

HR如何促进员工生产力与员工体验(幸福感)？

提升人才（人员、经验、劳动力）通过：

胜任能力（进入、离开及整个组织中的人员）；

承诺（员工价值主张、员工情感）；

贡献（意义、目标）。

5.HR产出--组织

HR如何打造更具竞争力的组织？

相对于个体人才，组织对业务结果带来的影响有4倍之多！组织领域的思考按照以下路径得以演进：

形态（角色、再造、精简）；

一致性/体系（STAR、麦肯锡7S框架，Health）；

能力（擅长并以何著称）；

生态系统能力（于生态系统<而非仅在组织>内构建能力）。

6.HR产出--领导力

HR如何在整个组织中打造领导力？

领导力及对领导力的理解如此演进：

从领导者（个体）到领导力（集体）；

从内部到外部（领导力品牌）；

领导力密码1.0到2.0（如协调矛盾、严控风险等新兴胜任能力）。

7.HR战略

HR部门的战略是什么？

HR职能/部门的战略需要回答以下三个问题：

我们是谁（伙伴、联盟、专家）；

我们交付什么（人才、领导力、组织）；

我们为何存在（通过对情境的相应或服务利益相关方来创造价值）。

8.HR组织

如何组建HR部门？

HR部门的结构应当建立在以下三项原则之上：

1. 将HR基本/事务性工作（更多的与技术融合）与战略性工作（由HR专业工作者与直线经理交付）进行区分；

2. HR组织应当与业务战略与组织本身相匹配：

单一业务——职能性HR；

复杂业务——去中心化的HR；

多样化/联盟业务战略与矩阵式架构——作为专业服务的HR（COE专家中心，共享服务，嵌入式HR）；

3. 多数大型公司实行矩阵式或多样化/联盟战略与组织架构，因此HR应当以组织内专业公司的形式运营。

9.HR实践

HR如何设计与交付HR实践？

HR实践广泛存在于人员、绩效、信息及工作之间，HR实践的标准是：

提供完整的HR解决方案而非孤立的HR实践；

与内部-组织战略、外部-客户与投资方相一致；

开创性的寻找设计与交付的全新方式；

使 HR 解决方案简单且易于应用。

10.HR胜任力

哪些是HR专业人员必要的技能？

HR专业人员所需的胜任能力在过去30年中不断发展，作为回应，在这段时间内，HR专业人员也显著的提升了自身的胜任能力。但除去胜任能力本身，还应更关注HR胜任能力与以下期望结果之间的匹配：

个体效能：可信赖的行动派；

利益相关方价值：战略定位者、业务结果、矛盾疏导者。

11.HR技术（数字化）

HR如何使用技术利用数字信息？

在数字时代HR扮演两种角色：

1. 助力数字业务战略的制定；

2. 应用数字信息技术以更好的交付服务。

HR数字工作的四个阶段为：

效率（更好的完成HR工作）；

创新（成为更优秀的HR管理者）；

信息（获取观点与创意）；

连接（人与人的连接）。

12.HR信息/分析

我们如何定义人力分析？

人力分析通过获取与使用信息以促进HR的价值创造，这项工作的演化分为以下四个阶段：

记分卡（HR 活动）；

洞见（通用数据）；

干预（特定行为）；

影响（业务结果）。

13.HR工作风格

HR专业人员如何与HR部门及组织中的其他成员共事？

由于HR的架构与分派角色与责任相关，HR专业人员需要与HR部门内部及外部的每一个人建立关系，这些关系包括：

分享共同的目标；

尊重彼此差异；

管理、接纳与连接；

展现对他人的同理心与关心；

分享经验；

共同成长。

本文来源于环球人力资源智库（ID：ghrlib），最具影响力人力资源新媒体，为企业HR提供优质培训及咨询服务。学好HR，首选GHR。