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13精 ｜ 推荐阅读 对中国产险业的建议：来自麦肯锡的忠告 2017年7月，麦肯锡发布《打造承保盈利能力构筑产险业可持续增长之本》的分析报告。全文在分析中国产险业现状和发展趋势的基础上，对比美国产险业过去30年的发展历程，总结归纳优秀产险公司的经营特点，提出产险公司实现盈利增长的建议。 13精对此进行了总结和梳理 先看结论： 01 行业发展期更强调风险管理能力。风险管理能力是影响产险企业业绩的关键因素。最有效的风控并非避险或更严谨的承保规则，而是积极探索风险点，了解其特质进行控制，甚至利用风险获利。 成功企业除了积极面对并管理风险，也能打破承保与理赔部门藩篱，建立协助文化，且高管层对业务的关键战略举措坚定不移，不受市场潮流影响。 02 行业低迷期更强调承保盈利能力，优秀产险企业基于优异的盈利水平能够持续巩固行业领先地位。盈利水平差异主要体现在承保业务利润，与投资收益关系不大；承保利润则与企业风险管理、战略资本管理、产品市场管理和交易执行等能力正相关。 03 行业转型期。美国产险业扭亏为盈主要得益于三大关键因素： 一是不自律的产险公司退出。 二是风险管理能力显著增强。 三是基础支柱更加牢固。 04 美国经验表明，承保盈利能力是产险业可持续增长的关键，同时也受到产品同质化、成本低转换等因素限制。 目前，国内监管环境更为积极开放，促进了良性竞争及行业整体发展；国内市场潜力巨大，复杂产品也有机会在中国市场达到规模经济。如果国内产险业重复美国模式，则行业整合、汰弱留强在所难免，企业若不想被逐出市场，必须升级自身基础核心能力。 05 国内产险企业应积极回归保险本源，通过转型和创新，满足消费者新的行为模式和金融服务期望，在客户服务、产品设计、流程改造及组织架构等方面，建立差异化的竞争优势，提升承保盈利水平。 具体而言，要提升四大风险管理能力及四大核心基础能力。 那么，麦肯锡对中国产险业建议的四大风险管理能力和四大核心基础能力究竟是什么呢？请看全文： 中国产险业现状分析与发展趋势 （一）行业现状。 一是增速明显放缓，市场规模有限。 2006年至2014年，中国产险业保费年复合增长率约20%，2014年起逐步放缓。 麦肯锡预计未来受新车销售疲软、车险市场化改革加速及非车险增量有限等因素影响，中国产险业保费年复合增长率将降为8%，到2025年市场规模约1.8万亿元。 二是规模优势明显，市场高度集中。 目前，产险综合成本率整体较高，仅少数公司维持在100%以下。其中，人保、平安、太保等三家产险公司规模优势明显，市场份额高达60%，且瓜分行业62%利润，新进入者难以匹敌，产险市场将长期保持高度集中状况。 （二）发展趋势。 从客户、渠道、产品服务及竞争等四个方面，预测中国产险市场重大发展趋势。 一是客户趋势方面，车险市场将会向三、四线城市转移，麦肯锡预计未来三年，三四线城市新车销量将年增10%，而一二线城市只有约5%。非车险市场将聚焦中小企业，全国90%以上企业为中小企业，且集中在6-7个沿岸城市，保险渗透率不足10%，发展潜力巨大。预计到2020年，中小企业非车险产品渗透率将达到17%。 二是渠道趋势方面，线上渠道占比大幅提高，随着BATJ等互联网公司加入保险战场，客户线上体验将增强，低成本、高科技渠道愈加受到消费者青睐，同时也会降低险企高昂渠道费用。多渠道布局提高交叉销售成效，国内消费者在购买金融产品时，更倾向于多渠道配仓，整体行为更加多元，险企将普遍采取多渠道布局。 三是产品和服务趋势方面，产品设计实现场景化，未来产险业务将与衣、食、住、行、娱、教、医、用等场景平台对接。客户将对简单、即时、个性化服务有较高要求，险企须在全渠道体验、定制化内容、智能数据、实时便捷及移动等方面精益求精。 四是竞争趋势方面，非传统企业、互联网巨头加速进入保险市场，招商局、中石油等大国企也将加快产融结合进军保险业。传统险企加速转型，更加关注以客户为中心，改善端到端的客户体验，加速升级风险管理、资产负债管理、产品研发、产品定价及数字化等核心能力，积极提高运营效率及对特定客群的产品创新。 美国产险业过去 30 年发展经验 1979 年至 2009 年，麦肯锡持续追踪美国市场最大的 35 家产险公司发展历程，将其划分为最优秀的企业、高于平均的企业和低于平均的企业三类。通过分析不同阶段的行业挑战和市场特点，总结领先企业的核心优势与发展共性。 （一）1979 年至 1993 年行业发展期：风险管理能力对业绩至关重要。在此阶段，最优秀企业的市场份额（以当时市值计算） 由 21%攀升至 51%，高于平均的企业由 14%降至 11%，低于平均的企业则由 65%大幅降至 38%。大部分公司综合成本率都超 过 100%，只有前 2 家能维持低于 100%的水平。最优秀企业在15 年间持续领跑，低于平均的企业则大都持续低迷。 麦肯锡分析认为，行业发展期，风险管理能力是影响产险企业业绩的关键因素。最有效的风控并非避险或更严谨的承保规则，而是积极探索风险点，了解其特质进行控制，甚至利用风险获利。成功企业除了积极面对并管理风险，也能打破承保与理赔部门藩篱，建立协助文化，且高管层对业务的关键战略举措坚定不移，不受市场潮流影响。 （二）1993 年至 2002 年行业低迷期：承保利润是盈利性差异的关键因素。在此阶段，美国产险业总体收益不佳，长期净资产收益率仅为 6.5%，约为风险调整后资本成本的一半，远低于同期收益率超过 15%的银行业。35 家产险公司业绩差异巨大，其中市场排名 1-7 位的公司收益率超过 20%，8-14 位的公司收益率超过 13%，15-28 位和 29-35 位的公司收益率仅为 2%和-5%， 严重拖累行业总体表现。最优秀的企业在这一阶段仍是赢家，大多数低于平均水平的企业已被收购或破产。 麦肯锡分析认为，行业低迷期，优秀产险企业基于优异的盈利水平能够持续巩固行业领先地位。盈利水平差异主要体现在承保业务利润，与投资收益关系不大；承保利润则与企业风险管理、战略资本管理、产品市场管理和交易执行等能力正相关。 （三）2002 年至 2009 年行业转型期：三大关键因素促进行业扭亏为盈。1988 年至 2002 年，美国产险业累计亏损 1080 亿美元。2003 至 2009 年，累计盈利 990 亿美元。 麦肯锡分析认为，美国产险业扭亏为盈主要得益于三大关键因素： 一是不自律的产险公司退出。1992-2003 年，持续亏损的企业相继因破产或被收购而退出市场。这些企业在退出市场前因抢占市场或缺乏合理定价能力，触发行业割喉式价格竞争。退出后，行业价格恢复正常，盈利环境整体改善。 二是风险管理能力显著增强。企业风险管理方面，减少股权和另类投资，更紧密地匹配资产和债务持续期，更依赖聚合和限额管理。资本管理方面，更多企业将组织架构按产品细分，聚焦潜力高的市场，逐渐退出不能覆盖资本成本的市场。产品市场管理方面，允许客户通过多元定价模型，自主选择最有效的风险要素组合，在承保范围内实现与客户风险偏好、价格敏感度匹配的产品定制化。交易执行方面，实施精细价格监控，区分风险变化与纯粹定价的变化影响；关注技术决策和结果，而非单纯管理合规。 三是基础支柱更加牢固。采用精益化工具控制生产、供应成本，优化自身价格协议、外包模式及需求管理。对再保险的使用更为谨慎，并通过派息或股权回购等财务手段提高资本回报率。对业绩要求更高，业绩管理的颗粒度也更细，对每个细分市场的营销漏斗、新业务的申请量、报价、客户转化率、理赔率等数据都有细化分析。 麦肯锡认为，美国经验表明，承保盈利能力是产险业可持续增长的关键，同时也受到产品同质化、成本低转换等因素限制。目前，国内监管环境更为积极开放，促进了良性竞争及行业整体发展；国内市场潜力巨大，复杂产品也有机会在中国市场达到规模经济。如果国内产险业重复美国模式，则行业整合、汰弱留强在所难免，企业若不想被逐出市场，必须升级自身基础核心能力。 对中国产险业实现盈利增长 的初步建议 当前，世界经济仍处于深度调整期、复苏乏力，中国经济结构调整持续推进，金融体制改革不断深化。麦肯锡提出，国内产险企业应积极回归保险本源，通过转型和创新，满足消费者新的行为模式和金融服务期望，在客户服务、产品设计、流程改造及组织架构等方面，建立差异化的竞争优势，提升承保盈利水平。具体而言，要提升四大风险管理能力及四大核心基础能力。 （一）抓住行业增长机遇。 一是关注新风险标的。大数据分析技术、互联网渠道及场景化平台等新风险标的将尤其受到青睐，保险公司应制定清晰战略，找到合适标的进军新市场或培养新能力。 二是服务新客户群。通过加大交叉销售与线上销售、提高续约率及品牌投资等手段，面向三四线城市车险客户、非车险中小企客户、场景化的个人客户等新客群，打造以客户为中心的运营模式。 三是探索新渠道。在渠道透明化、新市场开发漏斗、渠道价值分析及产品研发等四个方面积极探索，提升渠道效益。 四是开拓新市场。逐步收购接近本业的业务，扩大承保范围，走进中小企业、三四线城市等新兴市场。 （二）提升四大风险管理能力。 一是企业风险管理能力。培养自上而下的风险偏好，建立严谨的风险流程，利用风险数据与分析工具精准评级，强化风险防范能力。 二是战略资本管理能力。通过规范流程、高度集中的市场专注，提高战略资本回报，同时不断回顾资本回报率，订立更具挑战性的目标，在退出次要市场时当机立断。 三是产品市场管理能力。包括产品组合与捆绑的定价分析，为多渠道配仓的消费者定制服务与产品，以进阶的品牌策略获取更精准的市场价值。 四是交易执行能力。通过统计分析，更准确地理解客户行为与后果的关联，同时更广泛地使用预测模型工具，依靠数据完成承保、理赔等决策。 （三）提升四大基础支柱能力。 一是财务监管能力。费用管理要更加严谨，资本管理能力要不断提升。 二是业绩管理能力。强化财务预算、运营规划及回顾，随着企业业绩目标提高，设计相应的激励方案与薪酬体系。 三是人才管理能力。重点提升“核心人才”素质，创新人才管理机制与方法，实现风险共担和收益共享。 四是 IT 能力。建设“双速 IT”架构，一方面，开发专用模块，为前端渠道及客户管理建立快速通道，促进体验提升，开展实时分析；另一方面，搭建独立、跨职能开发团队，通过业务与 IT 团队合署办公，实现以客户需求为中心的敏捷作业和快速交付。借助云科技，突破传统硬件承载能力限制，全面提升运维效率，实现快速响应。 |
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