​供应链韧性八问：对话麦肯锡供应链专家，加速数字化转型

在国际形势日益严峻，诸多不确定因素持续增加的背景下，全球供应链领导者们纷纷逐步改变原先追求成本及效率最优的供应链策略，转而通过提高智慧决策与数字驱动能力来增强供应链韧性及其可持续性。麦肯锡在对超过70家企业的调研中发现，89%的受访企业意识到提升供应链韧性的重要性，并打算持续监控供需两端的形势，以应对潜在风险。

近期DCC Talk举办“对话麦肯锡专家，打造供应链韧性”线上研讨会，在与麦肯锡数字化能力发展中心总监李铁良的对话中，麦肯锡全球副董事合伙人与制造业和供应链数字化转型业务负责人、麦肯锡新加坡数字化能力发展中心负责人分享了如何提高供应链韧性的宝贵经验，并深入解读了供应链现状及未来趋势，及制造企业管理供应链风险的成功要素。  

嘉宾：

陆耘

麦肯锡全球副董事合伙人

制造业和供应链数字化转型业务负责人

• 长期辅导国内外企业进行数字化供应链转型，包括供应链战略和运营模式、供应链端到端计划、高效订单履约、物流运营

• 有丰富的跨行业供应链经验包括高科技制造业、商超零售、快消食品等

单奇

麦肯锡新加坡数字化能力发展

中心经理

• 麦肯锡行业专家，常驻新加坡分公司

• 曾经任职于第三方物流，供应链咨询公司和制造业企业

• 项目经验包括供应链网络，安全库存优化，需求预测准确性提高，制造业生产产能规划，运输路径和成本的优化

访谈者：

李铁良

清华-麦肯锡数字化能力发展

中心总监

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根据您的观察，中国企业面临的供应链主要挑战有哪些？

陆耘：在过去的两年中，供应端和需求端都非常动荡。这一方面是由于疫情带来的影响，另一方面则来自半导体行业和相关产业链的供应紧张。近两年来，供应链主要面临四大挑战。第一个挑战是企业规模的增长带来供应链运营复杂度的急剧上升，运营成本随之提高。企业在前期高速发展时可能会忽视内部供应链运营的效率，缺乏有效的资源协同，供需不匹配，计划运营层面的管理往往比较粗放，导致比较大的库存和损耗，造成一定的资源浪费。

第二个挑战是中国企业海外业务的增长难以匹配对外投资金额。我们看到每年FDI（对外直接投资）是增加的，但TNI（跨国指数）表现平平。原因之一是在做出海外战略时对当地市场分析不足导致投资失误，另一个原因是很多企业考虑的仍然是局部供应链，但端到端供应链的链条还是非常长。此外，在运营层面，总部与当地团队的供应链可能责权划分不清，信息沟通效率低。

第三个挑战是供应链外部的冲击。数据表明, 由于供应链中断带来的预期损失相当于10年中平均每年损失42%的年利润。原因是什么？当发生外部冲击时，如果企业在过去更多的是关注自身的供应链，比如内部的工厂运营效率和计划，而对上下游供应链的延伸、供应链透明度的建立不够重视，一旦外部发生供应链冲击时，就会措手不及。

第四个挑战来自于数字化。很多企业在发展中其实都意识到了数字化供应链的重要性。通过调研我们发现，供应链数字化服务行业持续增长，但70%的企业认为数字化未能达到预期效果。问题可能来自于三个方面。第一是投入建设数字化的平台，但是没有优化业务流程和规则，导致工具设计出来之后还是没有人用。第二是数据未打通，难以进行全局优化。第三是能力建设不足，上了系统却没有使用，我们发现，在70%数字化未达预期的企业中，也有部分企业是由于推广时缺乏变革管理和能力建设体系，导致最终没有达到预期效果。

2

为了应对以上来自供应链的四大挑战，有哪些改善策略？

陆耘：我们今天分享四个策略。第一个策略是实现零成本持续增长。在快速增长阶段之后，很多企业都开始加速端到端供应链计划和建设订单履约能力，致力于打通业务单元的壁垒，在运营层面寻求供应链产销协同效益的最大化，以实现通用物料、供应商、产能资源效益的最大化。通过集团平台化组织赋能，加强最佳实践推广和数字化能力建设，把领先于事业线的一些最佳实践沉淀下来，从而推进整个企业的数字化能力建设。

第二个策略是建立高效的全球供应链体系。我们认为，中国企业首先需要考虑三个层面的问题：战略层面需要进行详实的市场调查，除市场细分需求外，还有地区情况、当地法规和人力等，在此基础上设置精细的供应策略（如供应商布局、产线设置、物流）；规划层面需要考虑好初期配置，应对海外市场的需求，如何开始以最好的方式进行设计，比如上游供应商的布局有哪些是应该留在国内的；运营层面，对于国内和海外两端的供应链，如何设计高效的全球供应链运营模式与管理组织，都是需要考虑的。

第三个策略是加强供应链韧性建设。供应链韧性绝不能只看公司内部，而是要延伸供应商管理链条，深化关键供应商的信息交互协作，提升供应链透明度。从供应商管理的角度，延伸到第二、第三层级的供应商体系管理，在运营层面设置供应链风险“中枢神经”，进行定期的风险监控，才能更早地触发整个风险控制的干预手段。

第四个策略是进行四维一体的数字化转型，打造全局视角的供应链透明度，避免分散割裂的局部优化。围绕供应链战略、供应链流程重建、供应链组织责权设置优化、数字化能力培养四个维度，建立以业务效益为导向的可持续的数字化机制。以这样的方式思考整个数字化转型，才能实现我们一开始预期的效益。

3

有没有企业打造供应链韧性的最佳实践和成功案例可以分享？

陆耘：接下来我想给大家分享一个案例，是一个消费电子行业的领先企业。在过去10年里，它一直致力于数字化供应链能力的建设。在数字化转型完成之前，整个企业的运营效率其实是比较低的。从客户的角度来看，订单的可视化程度较低，整个订单的履约时间又很长；从内部来看，供应链计划和订单履约的效率不高；而对供应商来说，同样有订单可视度低的问题。

2018年起，集团对规划体系和订单管理进行了历时3年分为两个波段的全面数字化转型。第一个波段主要集中在订单和供应商上游的协同领域，建立和供应商协同的门户，利用数字化集成实现供应商信息透明、物料计划优化、供应商协同、更早获得供应商承诺等，以提高计划稳定性。

第二波侧重点是在供应链核心的计划里，从前往后包括了整个需求的预测。我们刚刚提到的整个供应商协同的门户和管理，也进一步从一级延伸到了二、三级的物料，也包括了从后到前的 ATS（Available to sell inventory）的能力建设，这样就可以更主动地去进行需求管理，以及在S&OE(Sales and Operations Execution)领域建设数字化能力，搭建数字化S&OE控制塔，消除短期风险，提升客户体验。

有三个关键的成功要素希望跟大家分享。第一点是全局性的业务架构的思考。这里涉及到相当多的在链条上业务逻辑的对齐。包括数字化实践的先后顺序，是不是应该先去实现供应商协同的门户，以及更好的后端供应的可视化，再去实施比较高阶的数字化用例，比如ATS。

第二点是业务流程主导的转型。在整个转型过程中，每一个数字化流程都有业务负责人来作为数字化项目的负责人，推进整个试点和落地。对于一些流程的再造，也采用了试点再设计的方法。会用简单的Excel或Power BI去测试一些初期的设计，并且在试点过程中不断地去调用。

第三点是组织和能力。我们也梳理了一些在组织上能够让数字化产生更大效益的方向。我发现一些事业线前端的销售参与度非常低。需求预测也是由中央集约化的部门来完成的，所以我们根据不同需求的特点和客户类型，理清了销售端和业务端应该在整个供应链计划里承担的职责。

整体来说，这家企业的供应链在国内和国际上都比较领先，也一直对数字化供应链进行持续的投入，这一点非常值得我们大家去学习。

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未来的供应链有哪些发展趋势？如何打造“下一代供应链”？

单奇：我们注意到，未来供应链主要有三大趋势：韧性、可持续发展和数字化。关于韧性，最近几年供应链的中断事件频繁发生，作为企业要考虑怎样能够从中断事件中迅速回归到正常供应链的运营。关于可持续发展，我们知道，现在不光是客户和消费者，监管机构对供应链的透明度以及碳排放都提出了要求。企业的可持续发展已经成为供应链非常重要的一个环节。关于数字化其实大家都不是很陌生，很多企业通过数字化转型来赋能供应链，加之互联互通能力的提升，显著改变了供应链的面貌。

聚焦这三大趋势，供应链控制塔可以将不同的职能单元在供应链的各个节点进行无缝的连通，从而成为企业的大脑。它帮助企业更早地感知发生在任何一个供应链环节的威胁或者机遇，最终使供应链实现端到端的优化。

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如何通过管理供应链控制塔建立跨越供应链的数字化桥梁？

单奇：供应链中枢的愿景是实现跨越供应链的数字化桥梁。为了建立供应链的中枢，有四大问题需要回答：为何需要供应链管理“中枢神经”系统？一流的设计包含哪些要素？理想状态下，它的价值潜力有哪些？需要克服哪些挑战（怎么做）？

首先来回答第一个问题，为什么需要一个管理中枢？为了实现四大目标：感知、理解、建议、响应。感知是指将感知到关键中断（如运输延误、原材料供应、劳动力供应等风险）的时间缩短2-3倍；理解是指通过区分问题与噪音（如揭露订单层面的收入风险分析），将机会识别的精度提升3-4倍；建议是指通过分析次生影响，自动提出这些决策的建议，将规划效率提升30-70%；响应是指通过端到端打通，将对市场变化的总体响应速度提升2-4倍。

第二个问题，端到端供应链控制塔的构成要素有哪些？我们看来有7个要素，覆盖3个层面。计划层面包括4个要素：关键供应情况、需求规划与预测、供需平衡、综合业务的再规划；生产层面包括生产规划；运输层面包括物流规划与物流执行。每个企业可能会有不一样的要素，但是供应链控制塔最核心的一点是，我们希望不同要素之间可以打通所有的职能单元。比如通过数据的双向传递和流程业务的互相分享，实现各个部门之间比较公开的信息分享。

第三个问题，在理想状况下供应链控制塔的价值潜力有哪些？一般来说是每一个企业所经历的4个步骤。第一步一般是可见性的仪表板，通过数据收集比如Power BI 实现指标的可视化，这主要是一个被动的管理，因为我们是对历史数据来进行可视化。第二步涉及到异常管理与情境规划。通过情景分析下探到更细节的层级如SKU层级，可以进行根因分析，根据这些数据实施相应的调整, 比如库存等等。第三步是管理中枢，也就是供应链控制塔，它不仅具有预测分析能力，而且能够识别风险以及机会，支持假设模拟，以评估并执行对策，根据数据与分析对规划决策进行端到端同步。第四步是自动规划，绝大多数任务由系统来自动进行日常的规划，团队可以聚焦于更高价值的工作。

第四个问题，需要哪些挑战克服？根据麦肯锡的调研，实施供应链控制塔主要需要克服四大挑战：领导力，流程，组织，技术。领导力是指怎样设置愿景和路线图，未来希望实现一个怎样的供应链，缺乏赞助支持和变革管理也是非常重要的问题。流程是指供应链各个流程的设计，包括各个设计欠佳、需求不明确的地方，以及供应链每个环节的操作人员有没有严格遵循流程。组织主要是指数字化人才，怎样确保每一个人能够达到相关技术所需的标准，以更好地进行变革管理。技术层面相信大家都很熟悉，比如说数据或者技术方面优先事项的错配，包括一些数据的孤立。企业不光要聚焦于技术，领导力流程、组织、技术都非常重要。

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面对全球的不确定性，中国企业如何在整个供应链实现端到端成本优化？

单奇：我觉得主要有以下三点。第一点是端到端的成本优化，一定要有一个全局观。从全局出发来整体分析每个供应链的成本构成，从原材料的采购运输到仓储到生产制造，要了解每一个环节的成本。所以第一步一定是先收集出各个供应链节点的成本，从而实现整体的优化。因为我们都知道，供应链很多时候是一个trade-off decision，一端高一端会低，所以需要一个整体的考量。

第二点是可以通过情景分析和建模实现端到端成本优化，很多软件都有这种情景分析和建模的能力。我们可以建立不同的情景，来比较在不同情景下供应链的成本，比如客户的服务水平如何，然后进行一个权衡。

第三点还要看维度，是从总体成本的维度来看，还是从比较具体的一个维度来看。比如说有些情况下做端到端的成本优化，可能是看整体的成本，具体的计算没有那么细化。而有些特定情况下可能会着重看某一个成本，比如说运输的成本最高，占了80%的供应链成本，那么可能会聚焦于运输环节，然后进行更细化的分析。

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面对不断攀升的通胀率等不确定性，如何提前预知供应链可能面临的风险和应对方案，如何利用全球采购杠杆应对不同地区的供应风险？

单奇：这个是一个比较核心的问题。提前预知主要看两点，首先涉及到供应链是能不能未雨绸缪地进行一个提前的情景模拟和权衡利弊。很多情况下，比如说在日常运营中，可能已经知道常见的供应链中断有哪些情境，比如说运输时间的延长，原材料采购没有到位等等。所以很重要的一点就是要未雨绸缪，提前进行不同供应链中断的情境模拟，然后可以提前进行准备。

第二点也可以通过一些比较高阶的分析能力。很多企业现在都在做高阶的分析，通过上下游的数据进行整合。很多软件也会引进一些高阶分析的能力，让你能够更早地预知供应链可能存在的一些风险。

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面对净零排放的目标和承诺，企业如何逐步实现供应链的可持续发展？

单奇：我觉得首先要了解现在的排放标准是什么。现在很多企业会遵循 Scope1、2、3的排放标准，他会说我们企业自己的生产部门是scope1和2的排放标准，而供应链是scope 3 的排放，所以我们要建设一个baseline data，知道现在排放多少。第二点，很多企业会实现一个净零的排放目标，比如在10年以后、20年之后排放的目标是什么？第三点，确定现在的排放指标和未来的目标之后，很多企业就会定义通过哪些抓手来实现这样的目标。从逻辑角度来说，一般是走这三步。

陆耘：有的客户有过讨论，特别是在供应链领域。第一个就像单奇讲的，当我们制定目标之后，一定要有自上而下的举措。很多时候大家在一开始特别是前期会制定一个目标，但是往往很难实现。我们得知道碳排放具体发生在供应链内部和外部的什么地方，具体的举措到底是什么，每年通过这个举措可以产生多少效益。然后要将举措逐步融入到正常的业务流程当中去，很多时候需要通过管理几千个甚至几万个供应商才能实现这种零碳。那么一次性的举措之后，我们可能要把一些衡量方法、管理维度融入到日常的供应商管理以及工具和平台中。此外，大部分企业在能力方面其实是挺欠缺的。因为很多时候ESG的部门是一个新兴的部门，对于碳排放可能大家比较熟悉，那么在水、用工等等以外，还需要专业能力的外部引进和自上而下的能力意识的培养。

麦肯锡：感谢麦肯锡供应链专家的精彩分享，祝身体健康，工作顺利！