组织架构决定了企业责权利，工作流程，也是企业文化落地的基础。但组织架构的调整，并不是简单的部门增加或减少，而是涉及到更深层次的工作思路的改变。互联网企业以项目制为主的组织设计和传统企业以部门为基础的组织设计根本区别哪里呢？ 互联网企业以项目制为基础，但并不代表他没有部门，无论是小互联网公司，还是BAT这种级别，公司内部仍然有各种部门。相反传统企业以部门制为基础，也有以项目推动的工作。 互联网公司虽然有部门，但部门的职责让位于项目工作，人员属于部门更多是一一个统一管理的需要，或者说知识聚集的需要，人员的大部分工作，特别是业务人员的工作来自于项目，在项目推动中项目负责人全权负责项目组人员管理、奖惩、使用等。为了完成项目，项目负责人要调动各种资源，这种调动权限是不受部门级别限制。一个项目负责人就算只是一个专员，在项目中，他也可以调动人、财、物资源，和需要的部门负责人或高级管理人员对接工作。简单说项目负责人权力很大，但同时，责任也很明确，对项目结果负责。 互联网公司绝大部分工作都不是例行工作，而是临时工作，新的工作。这种情况下，项目制更适合这种工作情况。而实行项目制，项目负责人可以调动几个部门，或者全公司资源去完成这个项目，而不会打乱公司正常运行。 传统公司，大部分是例行工作，新的工作，临时工作有限，这时更容易流程化、标准化，部门制可以更加高效。 不难发现，项目制和部门制的根本区别是资源调动时，以部门为基础还是以项目为基础，是部门优先还是项目优先。企业互联网转型就是为了适应互联网的需要，提高企业的经营能力。首先就要建立以项目制为基础的工作流程。伴随市场环境的快速变化，企业的经营也要快速适应，而部门制的资源配制方式在快速反应上明显不足，相反项目制，以完成项目为基础的资源配制，更适合这种快速变化的外部环境。 实行项目制有几个点要注意 一、企业文化 项目制文化和官本位文化是对立的，官本位来源于部门制，部门负责人的权限比一般员工大，在资源调配时有优势，而项目制只认项目负责人，无论你是什么级别，你负责这个项目，你就是老大。 二、人员工作思路 部门制强调各司其职，项目强调对结果负责。成立项目组后，为了完成项目，项目组人员要解决各种困难，而不是完成工作职责。 三、如何与部门对接 原则上实行项目制后，项目制目标高于部门目标。人员参加项目，也在部门，当有冲突，项目目标优先。 四、责权利一致 项目负责人对结果负责，也对考核负责，对于项目人员考核项目负责人有决定权，而不是听命于部门负责人。 文：事了了elsa |
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