【原】【案例春秋】某大型制造企业的薪酬管理制度

蓝海思享汇 2020-10-09

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S公司成立于1998年，是中国客车行业发展最快的企业之一，经过十几年的艰辛探索，拼搏成长，S公司已建成近百万平方米的现代化客车制造基地，产品驰骋全球94个国家和地区，年销售额超百亿，员工6000余人。

本案例介绍的是S公司2008年3月开始实施的薪酬管理制度。

第一条目的

为了公司的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高S公司整体经营业绩，特制定并实施本管理规定。本管理规定制定的目的在于：

1.1 基于未来持续改进，不仅仅根据绩效结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；

1.2 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与经营目标；

1.3 通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。

第二条适用范围

绩效管理范围包括S公司各职能部门在册员工及事业部、制造部员工（不含销售公司业务员、海外市场业务人员）。绩效管理范围内所有在岗员工均需参加考核，其考核对象根据岗位性质具体分为一线员工、管理人员、中层管理人员、高层管理人员。

2.1 一线员工：包括公司事业部所属各制造部门的生产操作工、班组长或工位长，行政部的运输组司机和保安组保安，设施管理部设备组员工及其班长，物流部送料工；

2.2 一般管理人员：是指公司各部门所属的职能管理人员和技术人员，包含公司事业部所属各制造部门工段长和行政部运输组、保安组组长；

2.3 中层管理人员：是指各部门的部门经理及业务经理等管理人员；

2.4 高层管理人员：是指总监以上的管理人员。

第三条定义

3.1 公司级绩效：公司级绩效是以公司战略为出发点，对公司整体经营运作情况的衡量和评价，是绩效体系中针对组织层面的组成部分，体现公司对各类人员与各业务主体的要求；

3.2 员工级绩效：员工级绩效反映员工个人绩效情况，是绩效体系中针对员工层面的组成部分。员工级绩效不仅衡量员工个人工作完成情况，同时还对员工的能力、态度与行为表现等因素进行衡量与评价，是上下级员工之间进行绩效沟通的重要手段，也是员工所在模块、部门以至整个公司绩效的基础；

3.3 结果指标：结果指标针对的是与公司整体经营管理状况直接相关的关键影响因素，是公司运营的综合结果，一般跨两个以上的职能部门。结果指标主要用于对高层管理人员的绩效管理；

3.4 过程指标（模块指标）：过程指标用于衡量运作过程中各个业务模块效率效果，以模块指标的方式体现。模块指标适用于中层管理人员与一般管理人员；

3.5 岗位指标是针对员工个人绩效和行为进行评价的指标，是过程指标（模块指标）的重要补充，衡量员工重要职责的完成情况与员工能力、态度、行为等因素。

第四条绩效管理职责

4.1 绩效管理职责由公司绩效管理委员会、人力资源部与各部门负责人三部分负责：

4.2 绩效管理委员会：绩效管理委员会是公司绩效管理的最高机构，由公司总监以上人员组成，在执行考核与薪酬相关职责时需要邀请相关部门负责人参加，主要承担以下职责。

绩效管理规定的审定；
最终考核结果的审定；
员工考核申诉的最终处理；
对高层管理人员进行考评（当考核高层的时候，被考评人不对自身进行评价）。

4.3 人力资源部：作为S公司绩效管理与薪酬管理的日常办公机构，同时也是S公司绩效管理工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：

拟订S公司绩效管理制度；
收集S公司内部对绩效管理工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；
对公司各部门进行各项绩效管理工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；
对公司各部门的绩效管理过程进行监督与检查；
汇总统计考核评分结果；
调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
对公司各部门的月度、季度、年度考核工作情况进行通报；
对绩效管理过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
建立员工绩效管理档案，作为绩效工资和年终奖发放、职位等级工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
根据对绩效考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；
履行其他与绩效管理相关的，应由人力资源部履行的职责。

4.4 各部门负责人具体承担以下职责：

负责本部门或分管范围内绩效管理工作的整体组织及监督管理；
配合公司人力资源部协调、处理本部门、分管范围关于考核工作的申诉；
负责对本部门、分管范围绩效管理工作中不规范行为进行纠正和处罚；
负责帮助本部门、分管范围员工制定工作计划并确定考核标准；
负责下属员工的考核评分；
负责下属员工的绩效辅导、绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
履行其他与绩效管理相关的，应该由部门负责人或分管负责人履行的职责。

第五条绩效管理体系的构成

5.1 绩效管理体系由公司级绩效与员工级绩效两部分组成。

公司级绩效通过结果指标与过程指标进行考核。
员工级绩效通过岗位指标进行考核，岗位指标包括岗位绩效指标与岗位行为指标。

5.2 绩效管理中的考核关系

S公司高层管理人员由S公司绩效管理委员会进行考核；
其他人员的考核关系为单向考核，由直接上级考核或由授权人员进行考核。

5.3 各类人员指标构成

第六条绩效管理过程

6.1 绩效计划的签订与绩效指标的确定

每个考核年度开始之前，由人力资源部负责发起，绩效管理委员会共同研讨并确定该考核年度的结果指标与过程指标；
考核初期，考核人与被考核人讨论确定岗位指标与目标值并达成共识，同时形成绩效计划定期交人力资源部备案。

6.2 绩效辅导：考核期间人力资源部定期会同各部门共同完成绩效辅导计划，并由人力资源部检查各部门绩效辅导执行情况。

6.3 绩效考核：各考核主体在考核期末对被考核人进行考核评分、绩效面谈、双方共同签字确认。

6.4 绩效结果处理

各考核主体在考核期末统计汇总被考核人的评分，并将统计结果反馈到人力资源部；
人力资源部将所有评定结果综合汇总后，上报绩效管理委员会，审核后反馈到各部门，由公司高层、人力资源部、各部门负责人等考核主体将最终考核结果反馈给相关被考核人。

6.5 绩效记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者的上级向其解释、说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。
考核周期期末，由被考核者的上级依照期初的绩效计划，以被考核者的绩效表现进行考核，并与被考核者进行沟通、确认、解释以及相关辅导。
相关的表单见绩效管理流程组，考核表单在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

6.6 申诉及处理：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，公司绩效管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是公司绩效管理委员会负责绩效管理的日常办公机构，申诉由人力资源部先行负责协调、处理。

第七条绩效指标考核

7.1 结果指标考核

7.1.1 结果指标根据指标性质的差异，分为月度指标与季度指标两类。月度指标按月进行统计和考核，季度指标按照季度进行统计和考核，同时进行月度的统计与监控。

7.1.2 模块绩效指标采用“是否”判断的方式进行考核，即针对某个绩效指标仅存在完成、不完成两种状态。

7.2 过程指标（模块指标）考核

7.2.1 模块绩效系数按月计算。

按照月度考核的指标，取当月的考核结果；
按照季度及以上周期考核的指标，需要分解出月度的工作目标，并据此进行考核；
无法分解的季度指标取上个季度的考核结果；
无法分解的半年、年度指标，当月指标系数均按1执行，在考核期末按照实际结果重新计算并分摊扣除。

7.2.2 模块绩效指标采用“是否”判断的方式进行考核，即针对某个模块指标仅存在完成、不完成两种状态。

7.2.3 模块绩效系数

模块指标考核的结果以模块绩效系数的形式体现，模块绩效系数由单个指标绩效系数计算而来，单个指标的完成、未完成两种状态对应的绩效系数分别为1、0，模块绩效系数为该模块各指标绩效系数的算术平均值，即：

模块绩效系数 =（指标1绩效系数+指标2绩效系数+……+指标n绩效系数）/ n，其中n为该模块绩效指标的数量

7.3 岗位指标考核

岗位指标考核包括岗位绩效指标考核与岗位行为指标考核两部分。其中:

岗位绩效指标由岗位的直接上级确定，适用于中层管理人员、一般管理人员与一线员工。
岗位行为指标由人力资源部确定，适用于中层管理人员与一般管理人员。
岗位绩效指标每月由直接上级根据期初确定的目标进行打分，并由人力资源部收集整理。根据指标性质的不同，以月为周期的指标直接根据绩效结果打分，季度及以上周期的指标分解到月或者按月针对指标执行情况进行评价打分。各类人员均按月计算考核系数。
岗位行为指标每年由直接上级进行打分，并转换为系数用于年度奖金的发放。
岗位指标采用分数方式进行考核，由直接上级按照百分制打分，然后统一转换为岗位绩效系数。岗位绩效系数在0.6到1.4之间。
考核分数与岗位绩效系数之间对应关系可参照以下方案：