构建以领导力为基础的管理人员培训

一、案例分析

    通过以上简单的陈述，分析一下，可以看出，该案例提出的主要是以下三个问题：

    1、对于管理干部的人选，应该是外部招聘为主还是内部选拔为主？

    2、对于管理干部人员，是稳重内敛比较好还是狼性激情更合适？

    3、如何培养后备管理干部，以胜任管理工作？

二、关于管理干部的选拔

    所有的发展中企业，老板和HR都会面临这样的问题，管理干部是从外部招聘好呢还是从内部提拔好呢？

    外部招聘管理干部，可以为企业带来全新的管理思维、创新思想、行为模式，就像为企业输入了新鲜血液，焕发青春活力；但是空降兵未必能很好地融入现有的企业文化，需要一段时间的融入和磨合，而且对企业的业务也需要一段时间的了解和熟悉；另外，本部门原有人员是否适应空降领导，是否会造成人员的异动也是需要考虑的问题。我们经常看到这样的例子：一位高大上的管理人才空降到企业后干不到一年就因各种不适应黯然离开。

    内部提拔管理干部，对公司有情感，对文化很认可，对业务很熟悉，对人心有激励；但是原来的业务骨干未必具备管理能力和管理素质，做事的能力强未必管理人的能力强。我们经常看到这样的例子：一位能力超强的业务骨干提拔到管理岗，变成了一名平庸的管理干部。

    那么，怎么办呢？虽然说，外部招聘和内部提拔各有利弊，但本人还是倾向于以内部提拔为主。

    一方面，内部提拔使得公司人才得以良性发展，对公司所有员工会形成正向的激励作用；另一方面会提升公司员工的稳定性和忠诚度，对企业的认同度增强。

    只是在内部提拔的过程中，需要建立完善的人才评估体系，选拔具有管理素质的业务骨干担任管理岗位；另外，需要建立科学的管理培训体系，通过培训提升后备管理干部的管理能力。

三、关于管理人员领导力

    第二个问题是，对于管理干部人员，是稳重内敛比较好还是狼性激情更合适？

    个人认为，管理干部的个人风格倒不那么重要，重要的是管理人员的领导力素质。一位稳重内敛的管理者同样有可能具有非常强的领导力。

    一般来说，管理人员的领导力胜任素质包括三个部分：通用素质、管理素质和业务素质。

    1、通用素质

    通用素质由企业文化、价值理念和发展战略推导而来，适用于企业的所有员工。例如通过对公司的发展目标、企业精神、核心理念、价值理念、服务宗旨和竞争优势的分析，推导出一系列通用能力：爱岗敬业，诚实正直，学习创新，理解尊重，团队合作，国际视野。

    2、业务素质

    业务素质是与分管业务有关的胜任能力，不同的公司、不同的部门、甚至不同的层级所需的业务素质都是独特的。

 以人力资源管理序列为例，专业知识技能包括人力资源计划、招聘、培训、薪酬、考核等，一般知识技能包括劳动法、企业制度和组织架构等内容。专业知识技能占整个专业技能的70%，一般知识技能占30%。

    3、管理素质

    管理素质是管理者应具备的管理方面的基本知识、基本能力以及良好的品性，根据行业的不同，以及具体的运营情况不同，每个公司的领导力模型都不完全一样。

    例如，运用上文所述的领导力建模流程，并采用适当的建模方法，某公司提炼出了一套适合于本公司发展战略和企业文化的领导力模型，具体如下表所列。

要素	维度	定义
知识	经营管理知识	所有企业管理中必备的工商管理知识，如战略管理等
	政策法规知识	行业相关的政策法规知识等
	专业技术知识	与所处的岗位密切相关的行业知识和岗位知识
能力	学习能力	通过快捷、简便、有效的方式增加学识，提高技能，吸取经验教训，并转化为实际的工作能力
	计划组织	有大局观，能找到部门目标与公司战略相匹配的实现方式和落实方法
	贯彻执行	理解组织意图，针对工作目标调配资源、落实计划、达成目标
	表率作用	以身作则，向团队成员示范组织所期望的行为，使团队成员达成工作目标
	问题解决	面对突发问题，充分了解问题现状，采用正确的方法分析问题，努力寻求解决问题的有效方法，并使问题得到圆满解决
	团队管理	激励团队成员，鼓励团队协作，营造团队良好的合作氛围，推动团队目标达成
	人际沟通	准确倾听，把握他人话语背后的想法和情感，清晰地表达自己的想法和意见，促进人与人之间相互理解
	指导下属	关心下属的成长和发展愿意，能够给予必要的指导和帮助，提升下属绩效，在组织内部形成良好的职业发展氛围
品性	责任心	具有使命感，把自己的工作职责与企业发展结合起来，全身心投入到工作中，并勇于承担工作后果
	进取心	不断设定具有挑战性的工作目标，努力追求工作成功的强烈愿望

 

四、关于管理干部的培养

    搭建基于管理人员胜任素质模型的领导力培训体系，将助力企业打造一支精良的管理队伍，是提升管理干部管理能力的一条行之有效的良策。

    管理人员是企业的领航者，在应对变革的过程中起着举足轻重的作用。管理人员的综合素质，决定着一个企业的成败，在很大程度上决定着企业未来发展的方向。对企业管理人员的培训可以说是一本万利的投资，通过培训使管理人员成为全才、通才，是企业在激烈竞争中获胜的关键。

    令GE（美国通用集团）人最引以为豪的就是对企业领导人的培养，领导人与对领导人的培养是GE成功的重要原因之一。GE单靠经营管理方法的改进和提高就使生产能力提高了50%，经营和管理人员的技能会直接影响到企业的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力，进而为企业的生存和发展提供物质基础。

    在戴尔，挖掘核心管理人员的领导潜力被视作企业发展的一项重要战略。戴尔的核心人才管理体系囊括了一系列人才培养项目和方案，旨在系统性地对人才进行评估、规划和开发。其中，戴尔“组织人力资源规划”、“人才规划”和“个人发展规划”堪称戴尔核心人才管理体系的代表性项目。此外，戴尔的最高管理层必须定期审查核心人才的培养进程和轮岗情况，亲身传授指导计划课程，并持续跟踪企业内部管理人才通道的建设情况，来保证核心人才的培养和建设。

    管理干部和后备队的培养，是华为全球化发展进程中的重中之重。如何打造一支真正职业化的铁军和专业化的管理队伍以支撑华为全球化的发展，成为华为各级部门和管理者的首要任务，也是华为赋予华为大学的重要使命。建立后备干部资源池是一套动态的、例行化动作的后备干部选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制。它就像一只不停摆的筛子，是一个宽进严出的系统，进来的后备干部，将接受更多、更艰巨的任务与挑战，以及更严格的考察与约束，这个过程就是培养。只有那些始终能够通过严格考验的人，才能真正走上各级管理岗位。

    华为对后备管理干部的培养工作做得十分精细：

    1、通过专人辅导，解决在课程学习中学不到的知识；

    2、设计很多副职，让后备管理干部有机会到关键岗位上锻炼；

    3、实行岗位轮换，让后备管理干部到一线锻炼，提高其综合素质和能力。

    后备管理干部培养的目的在于产生一批能够理解、执行、传播华为核心价值观和文化，并且具备公司战略发展所需的胜任素质能力的干部队伍，以支撑公司业务快速增长的需要，迎接国际化过程中干部队伍建设面临的巨大挑战。显然，华为在这点上做到了。