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编辑|微观书僮 “ 企业最大的浪费是对员工智慧的浪费。 当企业形成了开放的平台和文化，员工就会自动自发贡献智慧，解决问题，就像大海一样，拥有自我净化的能力。员工是改善的主体，员工的智慧是改善的武器。 一 改革与改善 伟大的公司都是沉淀出来的，是马拉松式的坚持，而不是百米冲刺的爆发，我们习惯用“改革”这个词，改变和革命，而事实上改革所要付出的代价都是极大的，王安石变法、商鞅变法、戊戌变法，最后都承受着惨痛的代价，但不得不承认改革在改变历史的轨迹。 站在企业的角度，我们同样需要不断地变革，但应该把变革变成一种持续创新的改善，每天进步一点一点的文化才是企业最大的进步力量。 很多政府愿意做城市的形象工程和政绩工程，而关乎百姓的良心工程却少有人关心，根本原因就是政府官员的调动和升迁很频繁，所以很少人有耐心进行持续的改善，更多的是渴望急功近利的改革。 对于企业组织也是同样的原理，一个没有长期规划和打算的人往往会陷入急功近利的改革之中，有太多的企业也都成为变革的炮灰，而真正拥有持久战略的变革者，往往采用持续优化的改善策略，积少成多的沉淀，在他们看来，只要路选对了，就不会怕路远，而这样的过程往往显得从容而有实效。 二 谁来为公司改善 在管理过程中，或许你遇到过这样的情况： 员工下班了，但是电脑没有关机，甚至公司的电灯也没人关。 老板会经常跟员工唠叨节约，打印纸要两面使用，一次性纸杯节省使用，要求采购人员控制成本，并且告诉员工节省就是净利润。 而事实上，你的管理效果并不好，甚至员工带来了更多的抱怨，甚至有些员工会以公司不愿意支付更多的成本为理由办出令你很无奈的事情。 管理者要清醒地知道，企业真正的浪费不是我们看到的成本浪费，真正可怕的浪费是员工对浪费的漠不关心。 从财务的角度，财务利润=收入－成本，也就是降低了成本就会增加利润，但从管理的角度，这却是个错误。 比如一个没有经验的会计，工资成本是1200元，另外一个经验丰富的会计，工资成本是4000元，我想你会选择4000元的会计，因为1200元的会计只会做流水账，而4000元的会计还会做财务预算、成本管控、金融服务和财务避税。 所以，系统利润=成本－浪费，卓越的管理者不是简单关注成本控制，他们更加看重对浪费的消除。 三 可怕的智慧浪费 企业最大的浪费是什么？ 员工的智慧！ 我曾经去日本丰田学习，在2008年，当时全球金融危机，制造业和汽车工业承受了巨大的压力，通用汽车申请破产，而日本丰田却保持着较好的逆势增长，当年丰田一家公司的利润就比奔驰、宝马、通用、福特、克莱斯勒五大品牌汽车利润总和还要高。 丰田的老师告诉我们，丰田的核心管理哲学是尊重员工和消除浪费，他们认为企业最大的浪费是对员工智慧的浪费。 1945年8月15日，是日本宣布战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”，而那时，美国的生产率是日本的八倍。 八倍意味着什么？难道是美国人体力是日本人的八倍？如果不是体力，那又是什么呢？在丰田看来，那是因为日本人的浪费是美国的八倍。 说这句话的是大野耐一，他后来被誉为丰田之父。 尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但丰田是整个亚洲唯一能够向世界输出管理思想、输出价值观的公司。 1 重新看待制造 在感受丰田制造之后，我才真正明白了生产与制造。 丰田人用一个简单的例子来说明，比如公司购买了设备，设备运转起来叫生产，但使用这些设备来创造出两倍、三倍，甚至N倍的价值，这叫制造。 设备自身是无法达成的，但依靠拥有智慧的人就可以做到了。从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧角度看设备就叫制造。 丰田TPS体系中明确提出了一个概念：实质劳动。 所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。 所以，制造是一个充满智慧的名词。 我们过去不太愿意把自己叫中国制造，喜欢中国创造，我觉得那可能是对制造的一种误解，或者，我们所说的制造只不过是生产，一种充斥浪费的生产，因为如果放到丰田制造体系的背景下，我们就会发现中国制造低成本，其实成本一点也不低，从采购、生产到运输、库存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本只不过是我们的人力。 当劳动力成本成为中国制造的核心优势，我想这不是值得骄傲的事情，因为劳动力成本代表人的价值，人为什么没有价值，是因为他在同样的设备下，所产生的浪费太大，而如此产出的产品价值也很难有高品质。 2 “人财”创造价值 以大野耐一的问题为例，为什么美国的生产率是日本的八倍？ 因为日本的浪费是美国的八倍，是日本人价值的浪费是美国人的八倍，也就是说最大的浪费是人的浪费，智慧的浪费。 在丰田，有一个口号，“不要担心员工素质不够，要担心的是管理者习惯对员工智慧的浪费。”中国企业家有一个通病，那就是一直担心劳动力素质低，于是，就把管理粗放归于员工素质低。 丰田的管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的阻碍，因为丰田找到了一个法宝——“人财”。 丰田认为，如何让你在员工培育上获得回报？ 答案是把员工当成“人财”。 不能产生效益的学习不是真正的学习，所以，企业造机器的同时，更要“造人（makingpeople）”，或者叫育人。 如果把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，员工就成了“人财”。 想想20世纪六七十年代的日本，丰田与当时的通用、福特比差很多，可一旦对劳动力素质用“人财”重新定义，丰田创造了一种“人财”机制，对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。 对比一下我们国内的很多公司，相当一部分企业家其实更像政治家，把“人才是企业的根本”当成口号般地喊，然后大大方方地把培训当成福利，只追求形式，不追求“人财”效果，这其实就是浪费，更重要的是，员工的智慧在企业就完全成了多余，当员工智慧成为摆设的时候，企业家也就成了政治家。 |
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