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PV：(计划成本、计划进度):应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算） AC：(实际投入成本):完成工作的实际成本是多少 （截止目前实际的花费） EV：(实际完成进度):完成了多少预算的工作 （实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费） 以上三个指标是成本管理最基本的三个概念。 BAC： 全部工作的预算是多少 （按照原计划，完成所有工作所需的预算成本） EAC ：完工估算 (全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算） ETC ：完工尚需估算，剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算） 以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。 CPI 成本绩效指数 CPI = EV/AC SPI 进度绩效指标 SPI = EV/PV CV 成本差异 CV = EV–AC CV >0 代表成本节约，好！ 成本差异比例 % = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPI SV 进度差异 SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！ 进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1 CPI 成本绩效指数 CPI = EV/AC CPI>1 代表工作价值高，好！ SPI 进度绩效指数 SPI = EV/PV SPI>1 代表实际进度快，好！ EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV (当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。) EAC = BAC / CPI (当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC) EAC = ETC + AC (以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。) ETC 完工尚需估算 剩余工作在当前的估算是多少？ PC 任务完成指数 PC = EV/BAC 预测技术包含在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况作出估算和预测。根据挣值技术涉及的参数，包含BAC、截止目前为止的实际成本(ACc)和累加CPIc效率指标用来计算ETC和EAC.BAC等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成是的总的PV. BAC=完工时的PV的总和。 ETC是完成一个计划活动、工作包或控制账目中的剩余工作所需的估算。 >>1、基于非典型的偏差计算ETC (后期不会发生相同偏差),ETC等于BAC减去各个活动的EV的和之后的差值。 ETC = (BAC-EVc) >>2、基于典型的偏差计算ETC (后期会持续这一偏差),ETC等于BAC减去各个活动的EV的和之后的差值,然后除以各个活动CPI的和的商。 ETC = (BAC-EVc)/CPIc EAC是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估计值。 >>1、如果过去的执行情况显示原先的估计假设有根本性的缺陷，或由于条件发生变化假设条件不再成立时，使用如下方法计算: 总的EAC，等于AC的总和加上ETC的和。 EAC = ACc+ETC ; >>2、如果当前的偏差被看作时非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似的偏差时： 后续单个活动的EAC，等于AC加上BAC减去EV的结果。 EAC=AC+BAC-EV ; 然后在累加后续活动EAC活动总的EVC. >>3、如果当前的偏差被看作典型偏差时，后续工作可能仍然出现类似偏差： 总的EAC等于AC的累加，然后加上 ((BAC-EV)/CPI的累加); EAC = ACc+ ((BAC-EV)/CPIc) ; 完工绩效指数(To Complete Performance Index,TCPI) TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC) ; |
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