1.7.4.(M06)控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。图 7-10 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 7-11 是本过程的数据流向图。

 

图 7-10控制成本：输入、工具与技术和输出

 

图 7-11控制成本的数据流向图

要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）的批准，才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能跟踪资金流。所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。

项目成本控制包括：

• 对造成成本基准变更的因素施加影响；
• 确保所有变更请求都得到及时处理；
• 当变更实际发生时，管理这些变更；
• 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
• 对照资金支出，监督工作绩效；
• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
• 向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；
• 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

7.4.1控制成本：输入

7.4.1.1项目管理计划

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

• 成本管理计划。见 7.1.3.1 节。成本管理计划描述将如何管理和控制项目成本。
• 成本基准。见 7.3.3.1 节。把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
• 绩效测量基准。见 4.2.3.1 节。使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

7.4.1.2.项目文件

可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制。

7.4.1.3项目资金需求

见 7.3.3.2 节。项目资金需求包括预计支出及预计债务。

7.4.1.4工作绩效数据

见 4.3.3.2 节。工作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。

7.4.1.5组织过程资产

会影响控制成本过程的组织过程资产包括（但不限于）：

• 现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南；
• 成本控制工具；
• 可用的监督和报告方法。

7.4.2控制成本：工具与技术

7.4.2.1专家判断

见 4.1.2.1 节。控制成本过程中的专家判断包括（但不限于）：

• 偏差分析；
• 挣值分析；
• 预测；
• 财务分析。

7.4.2.2数据分析

适用于控制成本过程的数据分析技术包括（但不限于）：

• 挣值分析 (EVA)。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
• 计划价值。计划价值（Planned Value，PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
• 挣值。挣值（Earned Value，EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
• 实际成本。实际成本（Actual Cost，AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
• 偏差分析。见 4.5.2.2 节。在 EVM 中，偏差分析用以解释 成本偏差（Cost Variance，CV = EV – AC）、进度偏差（Schedule Variance，SV = EV – PV）和完工偏差（Variance At Completion，VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准（见 7.3.3.1 节）的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。偏差分析包括（但不限于）：
• 进度偏差。进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。EVA 进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以 EVA 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。公式：SV = EV – PV。
• 成本偏差。成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的 CV 一般都是不可挽回的。公式：CV = EV – AC。
• 进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测项目的最终完工估算。当 SPI 小于 1.0 时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI 大于1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI等于 EV 与 PV 的比值。公式：SPI = EV/PV。
• 成本绩效指数。成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的 EVA 指标，用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于 1.0时，说明已完成工作的成本超支；当 CPI 大于 1.0 时，则说明到目前为止成本有结余。CPI 等于 EV 与 AC 的比值。公式：CPI = EV/AC。
• 趋势分析。见 4.5.2.2 节。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如 BAC 与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。趋势分析技术包括（但不限于）：
• 图表。在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。图 7-12 以 S 曲线展示了某个项目的 EV 数据，该项目预算超支且进度落后。
   
  
  图 7-12挣值、计划价值和实际成本
• 预测。随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（Estimate at Completion，EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（Budget at Completion，BAC）存在差异。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据（见 4.3.3.2 节）来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。 在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的 完工尚需估算（Estimate to Complete，ETC）。项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把挣值分析与手工预测 EAC 方法联合起来使用，效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的 EAC 预测方法。 项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式： EAC = AC + 自下而上的 ETC。 可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC 与计算得出的一系列 EAC 作比较，这些计算得出的EAC 代表了不同的风险情景。在计算 EAC 值时，经常会使用累计 CPI 和累计 SPI 值。尽管可以用许多方法来计算基于 EVM 数据的 EAC 值，但下面只介绍最常用的三种方法：
• 假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。公式：EAC = AC +（BAC – EV）。
• 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即 ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。公式：EAC = BAC/CPI。
• 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。如果项目进度对 ETC 有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重，如 80/20、50/50 或其他比率。公式：EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。

• 储备分析。见 7.2.2.6 节。在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本；反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离。 如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

7.4.2.3完工尚需绩效指数

完工尚需绩效指数（To-Complete Performance Index，TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC –EV）/（BAC – AC）。

TCPI 的概念可用图 7-13 表示。其计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC 减去 EV）除以剩余资金（可以是 BAC 减去 AC，或 EAC 减去 AC）。

如果累计 CPI 低于基准（如图 7-13 所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI（BAC）（图7-13 中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断；如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI（EAC）线所示。基于 EAC 的 TCPI 公式： TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）。表 7-1 列出了 EVM 的计算公式。

挣值分析
缩写	名称	词汇定义	使用方法	公式	结果说明
计划价值	计划价值	为计划工作分配的经批准的预算。	某时间点〈通常为数据日期或项目完成日期）计划完成的工作的价值。
挣值	挣值	对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。	某时间点〈通常为数据日期）所有已完成工作的计划价值（挣值），与实际成本无关。	EV=已完成工作的计划     价值之和
实际成本	实际成本	在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本。	某时间点（通常为数据日期）所有已完成工作的实际成本。
完工预算	完工预算	为将要执行的工作所建立的全部预算的总和。	总计划工作的价值，项目成本基准。
成本偏差	成本偏差	在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。	某时间点〈通常为数据日期）已完成工作的价值与同一时间点的实际成本之差。	CV=EV-AC	正值=低于计划成本 0=按计划成本 负值=超出计划成本
进度偏差	进度偏差	在某个给定时间点，项目与计划交付日期相比的亏空或盈余量，表示为挣值与计划价值之差。	某时间点（通常为数据日期）已完成的工作与同一时间点计划完成的工作之差。	SV=EV-PV	正值=比进度计划提前 0=按进度计划进行 负值=比进度计划滞后
完工偏差	完工偏差	对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差。	项目完成时的成本估算差距。	VAC=BAC-EAC	正值=低于计划成本 0=按计划成本 负值=超出计划成本
成本绩效指数	成本绩效指数	测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。	成本绩效指数(CPI)为1.0意味着项目完全按照预算进行，目前实际完成的工作与成本完全相同。其他值表示已完成工作的成本超出或低于预算的比例。	CPI=EV/AC	大于1.0=低于计划成本 正好1.0=按计划成本进行 小于1.0=超出计划成本
进度绩效指数	进度绩效指数	测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。	进度绩效指数(SPI)为1.0意味着项目完全按进度计划进行，目前实际完成的工作与计划完成的工作完全相同。其他值表示计划的工作超出或低于预算成本的比例。	SPI=EV/PV	大于1.0=比进度计划提前 正好1.0=按进度计划进行 小于1.0=比进度计划滞后
完工估算	完工估算	完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。	如果预期项目剩余部分的CPI不变，完工估算(EAC)可利用以下方法进行：	EAC=BAC/CPI
			如果未来工作将按计划速度完成，则使用：	EAC=AC+(BAC-EV）
			如果最初计划不再有效，则使用：	EAC=AC+自下而上的ETC
			如果CPI和SPI都会影响剩余工作，则使用：	EAC=AC+[(BAC-EV)/     (CPI×SPI)]
完工尚需估算	完工尚需估算	完成所有剩余项目工作的预计成本。	假设工作继续按计划进行，完成批准的剩余工作的成本可利用以下方法计算：	ETC=EAC-AC
			重新自下而上估算剩余工作。	ETC=重新估算
完工尚需绩效指数	完工尚需绩效指数	为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需成本与可用预算之比。	为完成计划必须保持的效率。	TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)	大于10=难以完成 正好10=等于完成 小于10=轻易完成
			为完成当前完工估算必须保持的效率。	TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)	大于1.0=难以完成 正好1.0=等于完成 小于1.0=轻易完成

表 7-1挣值计算汇总表

 

图 7-13完工尚需绩效指数（TCPI）

7.4.2.4项目管理信息系统 (PMIS)

见 4.3.2.2 节。项目管理信息系统常用于监测 PV、EV 和 AC 这三个 EVM 指标、绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

7.4.3控制成本：输出

7.4.3.1工作绩效信息

见 4.5.1.3 节。工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。对于使用挣值分析的项目，CV、CPI、EAC、VAC 和 TCPI 将记录在工作绩效报告中（见 4.5.3.1 节）。

7.4.3.2成本预测

无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给相关方。

7.4.3.3变更请求

见 4.3.3.4 节。分析项目绩效后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。

7.4.3.4项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：

• 成本管理计划。见 7.1.3.1 节。成本管理计划中需要更新的内容包括：用于管理项目成本的控制临界值或所要求的准确度。要根据相关方的反馈意见，对它们进行更新。
• 成本基准。见 7.3.3.1 节。在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。在某些情况下，成本偏差可能太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
• 绩效测量基准。见 4.2.3.1 节。在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。在某些情况下，绩效偏差可能太过严重，以至于需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

7.4.3.5项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括（但不限于）：

• 假设日志。见 4.1.3.2 节。成本绩效可能表明需要重新修订有关资源生产率和其他影响成本绩效的因素的假设条件。
• 估算依据。见 6.4.3.2 节。成本绩效可能表明需要重新审查初始估算依据。
• 成本估算。见 7.2.3.1 节。可能需要更新成本估算，以反映项目的实际成本效率。
• 经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。有效维护预算、偏差分析、挣值分析、预测，以及应对成本偏差的纠正措施的相关技术，应当更新在经验教训登记册中。
• 风险登记册。见 11.2.3.1 节。如果出现成本偏差，或者成本可能达到临界值，则应更新风险登记册。