华为是如何将千万富翁动员到前线的？

sihaipeng 2017-11-03

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不久前，华为在很短的短时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家及干部，把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”，这些干部将用自己丰富的经验协助一线夺取华为未来成功的战略性高地。

这个想法听来并不复杂，但大家想一下，这么多的高级专家和干部，按华为全员持股政策和优厚的薪酬体系，都是百万、千万乃至亿万富翁了，早已财富相对自由的他们，为什么在任总一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线呢？相信除了华为，能做到这一点的企业不会太多。其实，这正是华为干部队伍的一个缩影。

华为之所以能够取得巨大的成功，可以说和它强大的干部队伍密不可分，这是一只名副其实的钢铁队伍，其特点可以简单概括为四个词：“派得出、动得了、打得赢、不变质”。华为为了打造这只“铁军”，前后用了二十年的时间。

什么是“派得出”，如何才能做到“派得出”？

对于华为来说，其业务的核心策略之一就是“以客户为中心”，在实施路径上强调“以农村包围城市”，因此在具体操作中一定要密切贴近客户，深入到国际国内的不发达地区，这对于干部建设就提出了很高的要求，一方面需要培养出大批量的合格干部，这样才能有足够的人力条件去“紧密贴近“客户，同时要能够让这些干部自己心甘情愿的去一线工作，特别是有意愿有动力到艰苦的地方去。华为是怎么做到的呢？

其实，除了思想引导之外，更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起，首先，在干部选拔的基本条件中明确了，“在华为，没有一线经验的人不能做干部”；无论哪个部门，凡是没有在一线和客户直接服务过客户的干部都不能做部门正职；同时，“优先从有成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部，从出成绩的团队出干部”。

也就是说，在华为要想成为干部，特别是正职干部，一定要在一线实战历练过。注意，如果只是在条件较好的一线混几年，镀镀金还不行，还一定要干出成绩，还得是在是艰苦地区主战场。这些标准说说容易，但真正能够做到实处可不简单，华为说到做到，绝大多数的干部，无论是研发、供应链，还是职能部门，都要深入一线，去做营销和客户服务类的工作，这是干部成长的必经之路，别说是新员工进公司要去一线锻炼，就是前面说的2000名研发高级专家和干部深入一线也不是什么令人吃惊的事情。

反观其它企业，能够做到这点的绝对是凤毛麟角。究其原因，一方面是内部的机制无法支持，更重要的是企业领导可能根本意识不到这样做的必要性，殊不知，华为成功的最重要秘诀之一，“以客户为中心”，不正是从干部能够“派得出”开始的吗？

动得了！什么叫做“动得了”？如何才能做到“动得了”？

“动得了”就是说干部一定得流动起来，干部在一个地方工作很多年，容易形成山头，且很难持续激发活力，同时人员技能单一，本位主义很强，所谓“流水不腐，户枢不蠹”这个道理大家都很清楚，但在干部管理中，“动得了”是最难做到的，很多企业中，一方面干部数量不多，而且干部技能比较单一，更重要的是，干部自己不愿意流动，加之有些以功自居，谁也动他不得，更不要说能上能下了。所以在企业里，干部“动得了”是很难做到的，但一但做到，对于提升干部综合能力，激发组织活力，其效果也是非常显著的。

在华为，干部流动真正做到了“三维流动”，一是横向的流动，即岗位轮调，二是纵向的流动，即能上能下，三是内外流动，即能进能出。华为能够做到这些，首先归因于华为的人才观。任总说，“华为尊重人才，但绝不迁就人才”，在这一思想指导下，每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会，但如果居功自傲，或者恃才傲物，华为绝不会放纵和迁就。每个干部都很清楚公司这一政策导向，也就很少有人会这样去考虑，这也是华为能够做到干部政策能够排除外部干扰，一切基于业务需要的一个秘诀。

华为强调干部是公司资源，特别是中高级的干部，由公司总部进行统一管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。不会出现派不出，调不动的问题。同时，干部的频繁轮岗，的确会产生新岗位的适应性问题，一般企业干部新上岗之后主要靠自己摸索，跌跌撞撞，而华为建立了明确的干部的新岗位适应机制，干部进入一个新岗位，特别是跨了多领域进行发展的时候，如果管理跨度比较大的关键岗位，干部部门还会单独给他们进行新干部上岗的转身计划，协助进行最初的角色调整、岗位认知等过程，让干部迅速适应新的岗位。

相比横向的岗位轮换，“能上能下、能进能出”更是艰难，对于中国企业而言，这可不仅仅是有个制度规定就能做到的，但这在华为，不但已经做到，而且已经成为普遍的现象。华为之所以能够做到这点，还要追溯到20年前。1997年，华为在市场部推行“集体大辞职”活动，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

后来，华为每年都会对分层来淘汰10%的干部。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的，而且大家都能够普遍能够接受，很少出现因为干部上上下下带来的动荡，当事者和周边人员都不会有很明显的负面情绪或评论，除了一些心理承受能力较弱者离开外，对于大多数降职干部，反而激发出了他们要打翻身仗的勇气和动力。

为什么华为敢于推行干部能上能下，而且大多数干部能坦然面对这些职位或薪酬的升降调整呢？其实，真正能够修炼到“圣人”，完全不计个人荣辱得失的人毕竟是少数，主要是华为有很好的制度设计：

一是特别注意人才培养，很多岗位都有后备干部，所以公司敢于让不称职的干部下来而不担心业务运转受到影响。

二是华为的双通道职业发展体系，除了管理线，还有技术线和专业线。如果某些干部做不了成功的管理者，可以转型为专业领域的高级专业人员，此时实际收入和待遇不会发生大的变化，说不定还会有所提升。

三是干部能下也能再上，很多干部知耻而后勇，降职后努力工作，绩效取得了明显的改善后又获得了升职的机会，甚至有可能比以前职位还高，这也是很常见的情况。

所以，这些制度保障加之公司文化的宣导，可以使得华为能够比较顺利的做到干部能上能下、能进能出。

如何才能确保“打得赢”？

对于一支军队而言，“打得赢”是其存在的核心价值，华为“铁军”多年来攻城略地，一路凯歌，与其干部队伍的能力建设是密不可分的。为了打造干部队伍的能力，华为采用了与很多公司不太一样的做法。

一方面华为要求，只有绩效前 25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这条干部标准的意思。每一个人都是站在相同的起跑线上，只有那些跑的最快的人才可能脱颖而出。赛马而不相马，绝对不会因为某个人有所谓的“管理潜质”，就去刻意培养，这和很多公司的理念不太一样。

也就是说，在华为就算你很有潜质，能说会道，思路清晰，怎么看怎么像个管理者，老板也很喜欢你，但只要你没有上过前线，没有打过胜仗，没有做出突出的绩效表现，你都不可能出现在后备干部培养名单中。

能力培养方面，华为更是有着自己的特色。对于华为这样高速发展的公司而言，大量的干部跑步上岗，从一个专业的独立贡献者成长为带队伍的管理者，如何快速的成批量的培养干部，帮助他们实现角色的转换和管理技能的提升，是干部部门面临的一个巨大的挑战。

其实，这个问题对于很多快速发展的企业都是常见的，但大多数公司都没有很好的解决方案。常见的做法是使用领导力素质模型，但通过实际调查发现，在国内能够把领导力素质模型真正用起来，并取得实际效果的例子非常少。

而华为在98年启动大批量的干部培养行动时，推行的是一套非常与众不同的方式，即所谓的“干部任职资格体系“。这套华为自建的任职资格体系紧贴业务，通过行为认证促使干部管理职业化水平的提升，从而让一大批跑步上岗的干部能够迅速提升管理技能。这些批量培养出的高素质的职业经理人队伍，通过在实际工作中改进管理行为，不断提高工作绩效，成为“打得赢”的基础。

此外，构建“打得赢“的干部队伍还有一个更关键的招数，就是前面说到的干部轮换机制。华为在全公司推行干部轮换制，干部进行各部门轮换时，除了部门内的小循环外，很多干部的岗位调整往往是跨系统的大循环，比如说研发的去市场，去供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练后，干部的综合管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

无论是开发产品，还是了解客户需求服务客户，还是生产制造等各个环节都样样精通，较之于一般企业常见的楼梯式的培养，华为这种“之”字形的培养路线，培养出的是具有综合能力和系统思考力的干部，这些多面手再用上十八般武艺在市场上竞争，面对技能单一且割裂的对手，怎么可能不打胜仗。

如何才能做到“不变质”？

很多企业发展到一定阶段，特别是居于行业领先地位的时候，干部个人也拥有了相当的社会地位和良好的生活状况，而此时往往是最容易出现问题的时候：如不再愿意继续努力，居功自傲、消极惰怠、腐败变质等等，这是困扰企业的一个常见现象。

华为同样面临这种挑战：基于全员持股政策和优厚的薪酬体系，很多干部已经实现了财富的相对自由，如何让他们保持激情和斗志，永远“不变质”是个更大的难题，但华为在这个方面无疑做得非常成功，华为做到这些，有几个关键的举措：

首先，华为十分强调企业文化的宣导和传承，对于干部队伍的要求非常明确，“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”就是干部必须永续坚持并传承的核心价值观，倡导奋斗精神，干部只有成为“奋斗者“，能够和公司一起长期艰苦奋斗，在华为才有可能持续发展。

因此绝大多数干部都会积极主动申请成为奋斗者，并且在工作中全情投入，努力奋斗。而且，华为还强调，作为干部，不仅自己要持续奋斗，还要传递这一核心价值观，带动要让下属和同僚，在公司各个层级营造共同奋斗的氛围，此外，结合定期举行的高级干部反腐宣誓等文化活动，让长期艰苦奋斗的企业文化深入人心。

此外，在薪酬分配方面持续优化，调整干部收入结构，逐步降低资本所得，即股权收入，提升劳动所得，即薪资奖金，通过导入TUP等新的方法，实现长期激励模式变革，体现出“拉车的人比不拉车的人拿得多，拉车的时候比不拉车的时候拿得多”的激励理念。

在这种激励理念的导向下，只有那些愿意持续奋斗的干部才能持续获取高收益，而对于已经满足现状，小富即安的干部，坚决予以淘汰，激活沉淀层，因此，在华为，某个干部个人有可能惰怠，但整个干部队伍却永远处于激活状态，能够做到永“不变质”。

综上所述，华为通过二十年的积累，通过一系列的创新的手段，独特的干部管理理念，全新的激励机制和配套保障，成功的打造出了一只庞大的“派得出、动得了、打得赢、不变质”的干部队伍，这些打造铁军的成功经验，以及支撑这些成功经验背后的干部管理体系框架，非常值得其他企业借鉴。

很多企业都遭遇过类似的境遇：

►业务发展快，干部能力提升慢，跟不上公司发展的要求，出现脱节；

►提拔干部时没有合适人选，明知有问题也只能匆忙上阵；

►公司里有不胜任的干部，但苦于没有其他后备人选，所以无法裁撤，甚至不得不迁就，无法实施有效管理；

►受限于现有管理团队，基层干部成长不起来，外来干部不易存活……

最终陷入了一个恶性循环。

而华为的成功很大程度上是因为其依靠干部的内生成长，塑造了一支能力强、数量大、意志坚的干部队伍。因其能力强、数量大，从而形成一种人人争先的赛马机制，得以激发整个组织的活力。

华为创始人任正非说，华为用二十五年时间构筑的人员宝塔结构，干部都是打仗上来的，而不是安排一个人去塔尖，人人都听从他的话。

“罗马不是一天建成的”，二十多年来，华为是如何锻造自己的干部队伍？在发展初期面对干部“捉襟见肘”的情况时，是如何打破这一恶性循环的？华为如何通过人才招聘、流动、选拔、使用、激励、培养等一整套体系的运作，使干部辈出、层出不穷？
2017年11月24日-26日，华营精心打造干部梯队建设课程（第二期），邀您共同寻找答案。

学习目标

►►如何以内生干部为主，建立一支强大的后备干部队伍

►►如何激励和使用干部，从而激活组织

►►如何培养干部，并促使干部自我发展

►►如何走出“无人可用——无法有效管理干部”的瓶颈

课程介绍

课程一

《为有源头活水来——华为战略性人才储备的管理实践》

课程要点：

1. 从公司战略高度制定人才战略；

2. 高管牵头，系统的招聘管理；

3. 促进人才均衡布局的调配管理。