浅谈企业文化建设在基层班组中落地

　　摘 要：企业文化是企业软实力的源泉，是企业持续健康发展的关键。我国国营企业必须重视企业文化建设，并采取有效的路径推进企业文化建设在基层组织落地。本文结合中国移动镇海分公司“海天雄镇”基层班组文化的实践，提出了企业文化建设在基层班组中落地的参考模式、关键环节和应用案例。对上级省市公司企业文化在区县分公司落地起到实际的指导作用。

　　关键词：企业文化；基层班组；落地

　　一、背景与意义

　　随着现代企业管理逐渐向人性化与柔性管理发展，注重发挥人的精神力量，企业文化建设日益受到高度重视，成为企业战略管理的重要内容。企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象，通过宣传、教育、培训等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业目标服务。先进的企业文化，是提升企业形象、增加企业价值的无形资产，规范企业和员工行为的软约束，是企业核心竞争力的形成要素和重要组成部分。

　　然而，作为一种企业管理哲学理念，企业文化如果仅仅悬浮在企业的管理层，不能和企业发展规划、生产经营、日常管理等活动相结合，不能融入基层班组的工作、任务、日常实践中，就形同虚设，难以发挥作用。所谓班组，它相当于企业的细胞，是企业中基本的作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。本文探讨企业文化在基层班组的建设落地，正是指企业理念、制度、行为准则和道德规范等一系列文化内涵被基层班组成员接受并自觉执行。这些文化理念只有从深奥的哲理式文化走向通俗易懂的大众文化，从文件走进员工内心，得到广大班组成员高度认同和领悟，才能真正落地，进而生根、开花、结出甘甜的果实。在一个企业内部，解决企业文化落地的关键首先在于理念的认同，实现基层班组与企业核心价值观的一致性。这种认同，不是简单的指班组成员对企业确定的核心理念在概念上的知晓，甚至是琅琅上口、倒背如流，也不仅仅是指班组成员对文化理念在涵义上的认可、同意，而是要求职工对企业文化核心理念衷心地拥护，并在日常行为中自觉体现。

　　因此，企业文化在基层班组的建设落地是一项系统的工程，从狭义上说是企业文化理念的推广、渗透、考核与完善过程，从广义上看，是企业本身成长的过程，是一个长期动态演变的过程。因此，通过班组文化建设促进企业文化落地，能够使得企业精神、价值理念、管理理念内化于心，外化于形，推动企业文化建设中心向基层转移，促进企业文化落地于基层团队，扎根于基层岗位，实现文化与管理的有效融合。近年来，镇海移动公司通过系统规划、创新载体、领导示范等各项举措，有效推动了浙江公司“善知善行，惟和惟新”工作文化与分公司“海天雄镇”班组文化融合贯通、继承创新、真正践行。

　　二、企业文化在基层班组建设落地模式探索

　　朱兰质量螺旋模型是美国著名的质量管理专家朱兰提出来的。他将产品质量形成过程中各项质量职能按照逻辑顺序串联起来，表现为一条螺旋式上升的曲线，用以表征整个过程及产品质量形成的客观规律。该模型说明了系统目标的实现取决于每个工作环节与最终目标的适用程度以及各环节之间的协调，同时，产品质量的提升是需要逐层深入、循环增长的。本文在朱兰质量循环模型基础上，结合镇海分公司文化元素特征，围绕“适用性”一大关键点，探索演化出镇海移动分公司将企业文化在基层班组建设落地模式。如图1所示：

　　图1 企业文化落地模式示意图

　　(一)班组文化的准确定位

　　企业文化是一个十分复杂的系统，随着企业的成长而发展。企业文化是无形的，代表了团队不断学习的积累，因此，正确认知企业文化是保障正确建设班组文化并得以落地的前提。具体从下面三个层次来分析：

　　第一层，可轻易感知的表象。主要指各种显而易见的组织结构、规章制度、流程甚至上下级的沟通方式等，有非常直接的情绪感染力，是对一个企业的文化最基本的了解；

　　第二层，宣传的价值理念。在这个层级，企业所表现出来的文化理念具有简明扼要、便于记忆的特点，对内，主要通过企业的一些手册、内刊等，员工们对于宣传的价值理念琅琅上口；对外，主要是采用大众传媒的形式，是外界区分不同企业的最常见方式。

　　第三层，理所当然的默认假设。在潜移默化的影响下，这些价值理念演变成全员共享和理所当然的有关于取得成功的默认假设，具有较强的说服力。这类深入骨髓的默认假设，从来无须提起，但总会在每次做决策时，不经意地闪入脑海，指导员工的行为。

　　只有真正知晓了企业文化表现的以上三个层次，并在实践过程中将班组文化逐步深入渗透到每个层级，才能真正发挥文化推广的根本性作用。

　　(二)班组文化的建设要素

　　围绕模型核心——适用性，在具体设计分公司基层班组文化的时候，务必紧紧把握下面四个关键要素：

　　1、打造地方品牌文化

　　从严格意义上来说，企业文化属于“个体文化”，具有地方特色、团队特色、个体特色。班组文化只有适应了当地的人文、地理、经济环境，表现出彰显自身特色的个性文化色彩，才能够真正确立与企业发展步伐相适应的班组文化，企业文化才能富有特色、个性鲜明，充满活力与生命力。

　　镇海地处浙江东部沿海，历来就有“浙东门户”、“商帮故里”的称号，分公司充分结合镇海海洋经济和当地特色，独创了以“海天雄镇”为题的特色班组文化口号，“海天雄镇”四字分别对应六大块内容涵盖公司所有工作：“海”——攻坚——精卫填海转型攻坚，“天”——服务——道酬勤满意服务，“雄”——关爱——雄姿英发快乐健康，“雄”——能力——雄鹰展翅能力提升，“镇”——管理——真抓实干精细管理，“镇”——形象——争先创优彰显形象。

　　2、明确班组文化主体

　　班组成员是班组文化建设的主体，这个主体中蕴藏着极为丰富的班组文化建设的素材，尤其是他们中间的先进模范人物在生产经营实践中所表现出来的思想、观念和行为方式等，集中地反映了先进的企业价值观，而这些先进的思想和主体意识，正是提炼总结优秀企业文化的源泉。因此，需要明确班组文化的主体，强调党政工团联动确定活动载体，酝酿文化表现方式。

　　3、形成全员参与局面

　　必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、理念等深深扎根于每个员工的心目中，成为共同追求；激发员工强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联系在一起，尽心尽力地做好本职工作。

　　4、着眼企业发展目标

　　开展班组文化建设不是搞形式，不是搞给上级单位看，如果不将班组文化建设与经营活动紧密相连，班组文化的建设也就失去了根基。所以在班组文化建设时，一定要立足于企业的生产经营活动，为企业的生产经营活动服务，立足于企业的长远发展，为企业的可持续发展提供文化保障。

　　(三)班组文化的传播途径

　　传播班组文化是统一思想的过程。要利用各种形式灌输企业文化，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来，发挥班组文化对企业发展的保证和推动作用。拓宽班组文化传播的途径，包括：

　　一是宣传灌输，正确引导。通过各种舆论工具和媒介，广泛地灌输企业理念，使企业理念在企业内部深入人心，并在员工的日常行为中自觉展示，成为自觉遵守的准则。

　　二是制度保障，有章可循。利用规章制度、流程、机制等来反映文化理念，为企业文化落地的有效执行提供保障。

　　三是环境影响，营造氛围。营造一种浓厚的企业文化氛围，充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，长期使员工处于一种观念的熏陶下，使员工内心深处产生自觉认同并形成习惯。

　　(四)讲究文化落地方法

　　推进企业文化建设是一项长期工程，不能一蹴而就，更不能急功近利。具体来说，可以采取以下方法进行实施：

　　一是树立理念。企业文化建设的主体是员工，先进的理念只有被广大员工认同，并成为员工的自觉行动，才有生命力。

　　二是组织推进。必须把企业文化的理念落地作为“一把手工程”来推进，明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人，并带领好各级管理人员紧密结合企业经营管理工作实际。

　　三是实例引导。企业的理念文化比较抽象，要使其生动形象、易于感受，就必须采取理念故事化、信念人格化、规范案例化等手段，对比较抽象的企业理念文化进行实例引导，运用正反案例的“震撼效应”。

　　四是搭建平台。企业文化建设、包括企业文化落地建设是一个长期的系统性工程，我们必须搭建一个系统的科学的动态的平台，以确保企业文化落地的建设。

　　镇海公司班组文化在基层团队的落地就是充分发挥班组文化建设在凝聚力量、激励创新、促进管理、推动发展上的积极作用，大力传播统一的班组文化，加强领导力和执行力建设，把统一的班组文化融入公司改革发展稳定全过程，渗透到经营管理各环节，与企业管理相融共进，促进公司在科学管理的基础上，实现价值观管理，推动公司科学发展。

　　三、镇海分公司班组文化的落地实践

　　根据上述朱兰质量螺旋模型，分公司班组文化在基层团队落地可分为四个阶段：第一阶段完善班组文化制度和激励体系建设有机结合；第二阶段开展班组文化传播工作；第三阶段推进班组文化在基层团队的落地；第四阶段针对前期工作基础继续深化改进，开展品牌传播工作。这四个阶段的工作环环相扣，层层推进、逐步深化、循环上升，最终形成强大合力，能够有效加强班组文化在基层团队的落地效果。

　　(一)完善班组文化制度和激励体系建设有机结合

　　健全班组文化制度是有效推进落地工作的基石。在确立了以竞技性积分评比为基调的班组文化建设方式后，在年初召开班组文化启动宣贯会议，以年度为单位，以各支局、部门划分为班组进行活动评比和开展。会议上各班组长对活动内容和载体进行详细了解，并现场签订活动创建书，后续全体员工在创建书上签字确认，从而达到了全员宣贯的目的，让员工从“要我做”变成“我要做”，自觉自发地为了所在班组荣誉参与其中。

　　班组激励是为班组工作提供、激发动力的源泉，也是班组文化建设以人为本的体现。分公司根据年终各班组各项活动积分高低确定名次，在公司年度工作会议上进行表彰颁奖，进一步升华激励感知，提高员工的班组集体荣誉感。

　　公司班组文化建设活动结合公司业务发展，通过劳动竞赛、支局龙虎榜等形式，全体员工勇于积极进取，勇于攻坚破难，突出攻坚——精卫填海转型攻坚。

　　活动载体一：开展班组业绩指标评比。支局以分公司月度平衡计分卡排名为依据，前5名得5、4、3、2、1分，其余不得分；市场部、政企部、网络部以市公司月度考核成绩排名记分，部门以市公司对县市分公司月度考核为依据，综合办每月以市公司培训月度考核排名、创新考核完成情况、库存管理情况、车辆使用情况、月度安全生产检查、宣传报道等完成情况等计分，第1、2名得5分，第3、4名得4分，第5、6分得3分，第7、8名得2分，第9名得1分，后三名不得分。每月考评直接计分。频次：每月。

　　活动载体二：开展各项全员劳动竞赛。以每次组织的全员参与劳动竞赛完成情况排名积分，按排名分别得8、7、6、5、4、3、2、1分，后三名不得分。每次考评直接计分。频次：每次。

　　活动载体三：开展员工龙虎榜竞赛。按照营业厅、营业员、客服经理、销售经理、社区经理等龙虎榜排名上墙，所在班组各加3、2、1分，年度累计积分上墙次数前五的班组分别得10、8、6、4、2分。频次：年度累计。

　　(二)开展班组文化传播工作

　　分公司多渠道进行文化传播和员工层面诠释工作：开展企业文化展示上墙，按部门、条线明确计划措施与提升目标，合理制订全年培训计划；开展新员工入职企业文化培训，每批新员工入职第一课都由综合办牵头对员工进行相关企业文化知识的培训；开展省公司企业文化人人过关活动，要求全体员工熟知八字企业文化和内涵，并进行人人过关抽查；开展省公司“工作文化大家谈”活动，组织全体员工对善知、善行、惟和、惟新八字文化谈一方面的理解和体会并拍摄成视频材料，进行滚动播放，起到了良好的传播作用。

　　(三)推进班组文化在基层团队的落地

　　建设好班组文化，对推动整个企业的发展极为重要，优秀的班组文化是沉淀于企业班组中多年来形成的各种文化要素的认识升华，是提升班组管理水平的“软实力”，它对班组和员工能够产生无形的感染力和影响力，潜意识地影响着班组和员工的行为。推进班组文化落地工作取得实效的关键是找准切入点。要坚持“以人为本”的管理理念，以提高全体员工综合素质为出发点和切入点，着力培养全员主人翁意识、职业道德意识、竞争意识和团队精神，不断提升企业核心竞争力。更需要我们创新思维、不断进取，采取各种不同的方法和手段，从不同角度、不同层面拓宽文化落地途径。围绕涵盖全员、全过程的品质服务管理体系、基于不同业务、不同触点的品质服务体系、面向政企客户的品质服务体系、面向后台为前台，二线为一线的服务理念，打造对外客户满意，对内员工满意的和谐企业氛围，突出服务——天道酬勤满意服务。

　　活动载体一：开展生产条线“服务零差错”、“服务零投诉”活动。以倒扣分形式，由于人为造成的差错，引起客户有责投诉，以分公司内部发文为准，按对应班组每起扣2分，年度累计按排名次数前五的班组分别扣10、8、6、4、2分。频次：年度累计。

　　活动载体二：开展百佳服务明星评选活动。以加分形式记分，根据市公司评比标准，获得市公司前三名，分别加5分、4分、3分。频次：每次。

　　活动载体三：开展职能部门“在你身边，为你服务”服务活动。1、协调事项满意度：考核答复及时率和办结率，以倒扣分形式，办公会议要求督办的涉及职能部门落实的事项和完成时间要求，未按要求执行，被办公会议点名批评每次直接扣2分。2、建立职能部门联系支局制度，要求职能部门每月必须到相应联系支局进行调研，要求提供照片、信息报道、沟通纪要等内容，未及时提供每次直接扣2分/次。频次：每月。

　　1、加强能力文化建设

　　员工的能力提升对其自身和班组荣誉的取得有直接作用，分公司秉承让员工能力提升是对员工最大的关爱的宗旨，成立能力提升项目组，按部门、条线明确计划措施与提升目标，合理制订全年培训计划。常态化开展新员工导师带徒活动，明确师徒责任，签订结对协议，举行敬茶仪式；定期组织回头看评估，评选优秀师徒等促进新员工更快成长；开展情景演练实战培训，岗位练兵活动，并将优秀案例拍成视频给员工展示；开展全员班组4G业务知识竞赛。以学代练组建兼职内训师现场评聘活动。并邀请了市公司高级内训师来进行内训师的培训和现场点评。

　　为创新班组文化建设开展方式，助力员工综合素质提升，分公司以“百家讲堂”为载体，搭建了一座展现员工技能、促进成才交流、分享生活和工作经验的平台。“百家讲堂”意为全年计划安排百场课程，按照“谁来讲”、“讲什么”、“怎么讲”的工作思路，形成“谁都可以讲，互相促成长”的开放包容学习氛围。“百家讲堂”的课题涵盖了“运动健身与健康饮食”、“互联网+业务知识培训”、“强化科技监督、确保环境安全”、“党员警示教育”等不同领域，从公司内的项目经理、客户经理到公司外的环保局副局长、看守所指导员都曾担任过授课讲师，自开课以来，累计参与“百家讲堂”的员工近500名，受到大家广泛好评。这种通过“百家讲堂”学“百家之所长”的方式，既能拓宽员工知识面，促进个人成长，还能发现员工闪光点，也是省公司“善知”工作文化落地班组的有益尝试。

　　综上，分公司提出四网协同突破、全业务能力突破、网络保障能力突破、IDC数据中心能力突破，这就要求各岗位员工要具备各项专业技能，全面提升自身素质，以适应岗位技能的要求，突出能力——雄鹰展翅能力提升，适应竞争环境的需要。

　　活动载体一：开展“百家讲堂”系列培训活动。按照学分计分，全年活动设立讲师积分和学员积分，每位讲师上一堂课给予讲师积分5分，上不封顶，每位学员参加一次课程给予学员积分2分，要求全体员工全年至少完成10分学员积分(即至少参加5堂课)。计分规则：存在未完成10分学员的班组扣5分，要求部门督导、中心主任、部门(副)经理、(副)支局长全年必须完成一次授课，未参与授课的扣2分；年底按照讲师积分排名评选最佳讲师班组，前三名所在班组积分分别加10、8、6分，按照班组学员平均积分评选最佳学习班组，前三名所在班组积分分别加10、8、6分。频次：年度累计。

　　活动载体二：开展“人人争当业务能手”岗位技能大比武活动。以加分形式记分，开展一次加2分，各条线开展活动之前事先向组委会上报活动实施方案，活动后提供活动信息、照片、签到、成绩等台账，包括营业员、店长、销售经理、客服经理、营厅人员、保安、驾驶员、装维人员、社区经理等，代表市公司参加省公司评比，每人所在班组分别加5分；获得省市级荣誉，每人所在班组分别加10分、5分。市公司的岗位练兵，前三名所在班组每人次加2分，后三名所在班组每次扣2分。参加市公司“五十佳”评比，每人加2分；获得省市级“五十佳”荣誉，每人分别加10分、5分。频次：每次。

　　活动载体三：开展导师带徒活动。以加分形式记分，年度评选为优秀导师和徒弟所在班组各加3分。频次：年度累计。

　　活动载体四：开展内训师选聘活动。以加分形式记分，被评为分公司内训师所在班组加1分，市级内训师加2分，省级内训师加3分。频次：年度累计。

　　活动载体五：开展典型案例分享活动。以加分形式记分，每提供一个案例，被业务部门评选为优秀且被市公司录用推广的班组加2—5分。频次：每次。

　　活动载体六：开展岗位体验日活动。开展员工之间跨部门以及上下级体验，体验时间为一个工作日，体验结束后上报体验心得体会，上报心得体会优秀者加2分。频次：每次。

　　2、加强执行力文化建设

　　班组的执行力就是企业发展的生产力。行为能力首先是执行的问题，要使班组完成的工作任务和行为具有可操作性，尽量能够细化和量化，让班组的行为有章可循、有章能循、有章必循。其次，执行力是指完成任务的程度，提高班组执行力是一个无止境的过程，需要不断地强化，基层班组只有抓好执行才能让各项工作掷地有声。

　　分公司通过部门与支局结对、定期走访、营业厅蹲点、流程穿越等各种形式让职能部门深入一线，针对性进行工作指导和分配。同时通过各条线经营业绩龙虎榜上墙、转型攻坚十大先锋评选等各项载体突出中心工作，在公司内部营造比学赶超的良好竞争氛围，让员工明白只有执行到位才是确保所在班组领先的法宝。要求各班组牢固树立责任意识、创新意识，营造良好的班组氛围，激发员工潜能、培育员工高绩效行为习惯，支撑公司转型发展大局管理，突出管理——真抓实干精细管理。

　　活动载体一：根据分公司制定的7S检查标准，以倒扣分形式，对检查结果低于90分的部门各扣2分，对累计出现同样的问题，扣4分。年度累计积分按排名分别得10，8，7，6，5，4，3，2，1分，后两名不得分。频次：年度累计。

　　活动载体二：开展考勤管理检查评比。根据分公司考勤管理制度，以倒扣分形式，每人次扣2分。频次：每次。

　　活动载体三：开展QC活动小组争创活动。以加分的形式记分，按各班组QC活动创建情况及取得的成果记分，创建上报小组活动的每项加3分，获省市级各类QC荣誉每组加10分、5分。频次：每次。

　　活动载体四：开展创新活动评比。按各班组创新活动参与率、采纳数记分，累计班组员工参与率达100%，得2分，未达标不得分；提案被市公司采纳，每条加3分；年度累计积分按条数进行排名分别得16、14、12、10、8、6、4、2分，后三名不得分。创新工作室凡建立的加3分，获省、市级荣誉每组加5—10分。频次：年度累计。

　　活动载体五：开展年休假精细管理。各班组合理制定年休计划，全年季度目标完成率分别为25%、50%、75%、95%，每季度评比一次，差距超过10%扣2分。频次：每季。

　　3、加强凝聚力文化建设

　　做好员工工作环境硬件建设，提高员工归属感。分公司始终坚持7S精细管理，在每个班组都确定7S管理专员，每月开展交叉检查和评比，确保员工在良好的工作环境下进行快乐工作。在上级公司的指导要求下，分公司做好各个属地支局的“职工小小家”建设，小小家的宣传布局等都是由所在班组成员一起自己动手，各个小小家充满了所在地域的特色和温馨，让员工以企业为家、以班组为家的感知得到进一步升华。

　　组织各类竞技性的团队活动是提高凝聚力的有力抓手。分公司组织的各类活动在公布前都确认积分，在每次活动结束都有排名，从而提高员工的参与性和竞争性。分公司在2014年下半年开展“三情谁秀”班组文化建设展示活动，三情即：工作激情、服务热情、团队友情。活动围绕“海天雄镇”班组文化活动六大主题进行素材收集、汇总、编辑，最终各班组形成各自特色的视频材料进行展示，最后对各班组视频材料进行编号并在微信公众平台进行展示和短信投票。该活动推出后在全体员工中引起极大反响，各班组积极组织员工进行视频拍摄和后期制作，评选期间投票踊跃，最终所有视频在员工中进行展示，获得员工一致好评。

　　(四)针对前期工作基础继续深化改进，开展品牌传播工作

　　对内做好先进典型宣传，在公司内部，通过LED屏、公告栏以及公司各类会议上对大量先进人物和事迹进行公开表彰和宣传，倡导先进力量，传递正能量。分公司创新“七个一”形式：一个先锋指数测评办法、一面先锋旗帜、一个志愿者袖标、一本党员先锋卡、一堂微型党课、一个党员微信学习群、一面党员风采墙，在日常工作中彰显党、团员的先进身份，公司党团员力争在各项工作上走在前列，充分发挥羊群效应。

　　对外做好企业形象宣传，彰显企业形象。在公司外部，通过参与各项社会公益活动提高企业知名度和美誉度，让员工感知到身为移动人的骄傲。在公司全员参与的“暴风清扫”、“农村保卫战”等大型进社区、农村服务活动中，公司员工统一带上“镇海移动志愿者”袖标，受到当地群众一致好评。为了体现在信息化领域的移动领航作用，分公司积极参与并“送巡讲”到各个企事业单位，每次的巡讲都得到所在单位的热捧。在近期属地区文明办“送文化下乡”活动中，分公司派出一名员工作为主持人，共同参与到载歌载舞的文体表演过程中，并穿插为当地群众介绍移动当前最新的4G知识，这不能不说是深度融入当地社会活动的一次大胆尝试。

　　分公司的41名员工组成代表方阵在2015年4月26日高举“奔跑吧，移动4G”红色标语，参加了九龙湖国际(宁波)半程马拉松赛，选手们迎着朝阳，奋力向前，成为此次马拉松赛一道绚丽的风景线。通过比赛，员工们真切感受到了“挑战自我、超越极限、坚韧不拔、永不放弃”的马拉松精神，公司企业价值观在某种程度上是高度契合的。

　　公司注重各类媒体渠道宣传，《用真情构筑移动服务全覆盖网络》一文被发表于《镇海通讯》5月刊，并有多篇征文被《今日镇海》录用和刊登，分公司的微信公众号粉丝数不断上升，对抗击“灿鸿”、《最美镇海移动人》相关内容的报道受到群众热议。

　　四、班组文化落地实践的效果与启示

　　经过一年多来的“海天雄镇”班组文化落地生根，目前“海天雄镇”的四字文化的理念已经深入每一个镇海移动人，竞技式的积分评比模式成为了各项工作的推进器，成功推动镇海移动这艘大船乘风破浪，取得精神文明和经营业绩的双赢。在精神文明方面，区级以上青年文明号和巾帼文明岗已经做到所有支局全覆盖，2014年蛟川支局获得省级巾帼文明岗，支局长获得省级巾帼示范标兵，2015年分公司将继续创建宁波市第十二届消费者信得过单位和省级企业文化示范点等荣誉。在经营业绩方面，分公司由于高校市场占比较大，一直以来经营业绩随高校新生入学波动，导致上半年业绩低迷下半年强势反弹。经过班组文化落地以来，镇海分公司在上半年屡次获得各项劳动竞赛奖项，成功摆脱了上半年弱下半年强的尴尬局面，可谓取得了物质精神双丰收。

　　由此可见，将企业文化细化融汇为班组文化，并在基层团队中建设落地，是企业文化建设取得实效的必经之路。只有通过“虚”功实做，把企业倡导的价值理念贯彻到班组工作实践中，才能使基层员工认同企业倡导的文化理念，从而切实发挥引导、约束员工思想的作用。企业文化在落地实践中，首先要锁定班组文化建设定位和目标，把握统筹规划；再次要与基层班组实际紧密结合，不断创新载体，强化员工认同，使员工可感可见。镇海移动分公司正是把“正德厚生臻于至善”的核心价值观和“善知善行惟和惟新”的责任观融合到基层班组独具特色且兼具实效性的“海天雄镇”文化理念和基层团队载体的创新上，全力推进各项工作，才赢得了基层员工普遍认可与欢迎，增强基层员工归属感，促进基层队伍的长足发展。

　　参考文献：

　　[1]张议元，马建辉.基于行为能力的企业文化建设[J].商业时代，2007，18.

　　[2]许红军，张雷，田俊改.基于企业文化认同视角的企业文化落地动力学因素研究[J].中国人力资源开发，2013(13).

　　[3]张俊.落实企业文化建设的三个关键[J].商场现代化，2008(10).

　　[4]韦景升.企业文化建设落地的途径与方法[J].现代商业，2009(11).

　　[5]冷彦丽.企业文化建设如何落地[J].企业研究，2010(07).

　　[6]许艳华.企业文化落地的关键环节研究[J].现代商业，2014(21).

　　[7]陈俊.浅谈国网公司企业文化在下属水电厂的落地与实践[J].经营管理者，2014，11.

　　[8]陈刚.浅谈企业文化建设落地的方法与途径[J].商业文化，2011，04.