|
1、企业文化的定义 企业文化是运用文化的特点和规律，以人的管理为中心，以提高人的素质为基本途径，以培育企业的经营哲学、企业价值观和企业精神为核心内容，以塑造企业形象为基本手段，以提高企业全面效益为根本目的的管理理论和管理方式。关于企业文化的定义，各管理大师都有做不同方面的解读
2、经营理念是经营哲学的具体化。 企业的经营哲学反映了企业的基本指导思想。具体而言，企业的经营哲学是企业有关企业生产经营的最重要、最基本的问题，反映了企业行为的基本取向。 包括企业存在的目的和价值；企业的社会责任；企业与环境的关系；一个好的经营哲学对反映了其良好的价值观和明确的使命感，提升了企业行为的境界。 3、 企业文化的三个层次 ⑴表层是物质层（形象层）：是企业文化的器物层,包括企业的硬件设施、文化设施、企业标识，员工着装等。 ⑵中层是制度层（行为层）：与企业精神、企业价值观等意识形态相适应的企业制度、规章和组织结构等，是企业文化中的强制性文化。 ⑶核心层是理念层(精神层)：企业在生产经营中形成的独具企业特征的意识形态和文化观念。包括企业的愿景、使命、价值观念、企业目标和行为准则等。 4、 企业文化的作用 （1）导向功能：企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。 （2）约束功能：企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。 （3）凝聚功能：企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。 （4）激励功能：企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。 （5）辐射功能：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。 （6）品牌功能：企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。 二、企业建设的重要性 1、企业文化对实现可持续发展有着决定性的作用。 “企业实现长期的可持续增长，才是企业的真正的发展”。要“培育积极向上的企业文化”。 具有自身鲜明特色的强有力的企业文化，是经营和管理科学化、规范化和永续经营的重要标志和厚实基础。企业文化对而言并非可有可无的“边界物”。纵观企业发展史人们无不发现，凡是蒸蒸日上保持持续增长的企业，无一不是企业文化遥遥领先的。 企业文化是持续发展的内驱动力，优秀的企业文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，形成企业发展不可或缺的精神纽带和道德纽带，调动并合理配置各个环节的积极因素。企业文化是企业的一种内在精神，公司在逆境时能否同舟共济，在顺境中能否求实进取，与企业文化的强弱有着很大的关系。 2、企业文化是人才积聚、管理创新的黏合催化剂 任何组织都是由人组成的，为某一目标而奋斗的机构。凡是由一群人构成的组织，就需要一定的程度的程序和规矩来协调和规范人的思想观念和行为方式，以保证组织成员都朝着同一个目标而努力。这一点，不必从管理角度，就算是从一般社会生活的角度也是完全说得通的。哲学家冯友兰先生讲过：“人生都生活，其生活必多少依照一种规律。犹之乎人都思想，其思想必多少依照一种规律。一种规律为人底思想所必依照者，即是逻辑底规律。这规律并不是人所规定底，以硬加于人底思想者，而是一种本然底规律，为人底思想所本须依照而不可逃者。”可见，任何组织都需要一定的章法来规范成员的思想认识和行为。这种章法，界定了组织可接受的东西和必须拒绝的东西，包括是非标准和好坏标准。这种章法和规矩的正式化，也就构成了一个组织的核心价值观。 现代企业经营早期研究的实例之一有这样的一个结论：企业中的工作群体能够建立他们自己独特的小文化，而这些小型文化既可伤害经营业绩，也可能有助于提高企业经营业绩。从实践来看，企业文化的形成，一般经历了如下的模式：首先是创业者一种经营思想或战略，并通过某些制度规定来实施这些战略；其次，企业员工根据经营思想、经营战略指导自己的行为，进行实际操作；再次，企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营战略，同时也反映了人们实施这些战略的经验体会。 文化一旦形成，对于组织成员就产生了角色规范和价值导向的作用。这种对群体角色的认同，实际上就是对于文化的认同。这种认同，最终是以社会角度和心理契约的形式发挥作用，使组织对员工和员工对组织能够在共同的平台上相互作用，共同发展。 员工对文化的认同程度，在很大程度上决定了员工工作的努力程度和贡献程度。当你认同公司的企业文化时，当你体验在共同的设想中有你一份时，你就会感到自己在从事终身的工作而不是临时性的工作。当一个人把自己所从事的工作看成是终身工作时，他自然就会全力以赴地达到忘我的境地。那么，管理者的任务就是要把高层的愿望和希望变成每个员工的自己的理想。把设想和组合转变成人们的日常行为的唯一途径，是在公司的日常环境中使公司人员具有崇高的信念，这些信念就是我们所提倡的公司文化或企业文化。这就告诉我们文化的价值导向作用和粘合作用。 当组织形成了一定的文化，成员就应该也必须主动自觉地适应这种文化，实践这种文化。组织与个人的关系，任何时候都是相互作用的关系，组织为个人的发展提供机会和途径，这种机会和途径不是凭空产生的，而是组织成员共同劳动的结果。因此，组织成员一方面有权利利用这种个人发展的机会，同时也有责任和义务进一步创造这样的发展机会，使组织中每个成员的发展和成长都成为可能。 要持续发展必须提高人才集聚、管理创新的能力，而形成一种不断发展变化和提高的企业文化，就是企业吸引人才、实施管理创新所不可缺少的黏合催化剂。 以人为本是高层次企业文化的形成关键因素，现代的以人为本的观念主要体现在公司的人力资源的管理，体现在产品的研究与开发，体现我们对市场的服务的内容，体现在我们企业管理体系的构建，体现在社会公益活动与企业发展有关的因素当中，这也是也必须深刻认识的。 3、企业文化有助于改变传统的管理方式。 企业文化80年代产生的先进管理思想，文化管理被认为是现代管理的最佳方式。但是部分管理者对这个问题没有深刻的认识，他们管理从总体上讲还是以个人管理、家长管理、经验管理为基本思路的管理。机械式管理模式也许会使企业有一定程度的发展，但是这样的企业必然会没有生机、缺少活力，缺乏持续发展的内在支撑。 4、企业文化是企业赢得长期经营业绩的有力保障 知名管理行为学权威，哈佛商学院约翰.P.科特教授通过长期的研究发现，所有重视关键管理要素（顾客要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者位282%，后者为36%；公司股票价格增长901%，而后者为74%；公司的净收入756%，而后者仅为1%； 企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。我想，百年发展大计也赖于此。 5、理念乃企业第一竞争力 在“造就持久竞争力”研讨会上，中国人民大学包政教授讲了这样一个例子：日本本田公司成立之初只是一个小公司，所以本田忠义郎和腾泽武夫两人经常在一起讨论如何使这家公司永恒下去。他们发现很多企业的倒闭往往是由于突然间的资金短缺，这个企业等于是血断，结果导致了死亡。深究其内在的原因就是因为产品卖不出去，产品之所以卖不出去是因为技术支撑不住，再往下发现技术是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他们被吓了一跳：企业的成败竟然是基于人的理念。在理念的支撑下，企业进入了一个市场，但是企业还必须懂得怎样比对手更强，而这背后实际最重要的就是你的经营方式要比对手更优。 任何企业包括高技术企业在内，产品竞争力是其竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力决定的，所以说技术是第一竞争力。而技术竞争力则是由制度（包括管理、机制）竞争力决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此远未结束。这是因为，制度无非是物化了的理念，理念是制度物化存在形式。理念高于制度，理念才是第一竞争力。因此，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有最新的理念，才具最强竞争力③。有人提出公司的理念太高，我想无论怎样的理念必须是员工所认同的，即将理念转化为员工的信念，这样才能够形成其凝聚力与推动力,否则文化的力量就无从谈起。 6、文化制约战略 一个企业的巨大成功，首先在于它选择了最有前途的事业领域并探索到一种良性循环的经营模式；然后是企业家抓住机会，奋力牵引，通过对资源的大规模调度和在成功关键因素上的集中配置，以及有效的组织和人事政策，成功地运作这种经营模式；重点突破，带动全局，使企业进入快速的良性循环，使经营规模迅速扩展。 而一个企业之所以能够选择最有前途的事业领域，并且不畏强敌和险阻地执着奋斗，在于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀。企业家依据自己的追求和价值准则建立起价值评价体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和集聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化，从而无往不胜。 7、企业生命力的核心要素之一就是要靠优良的企业的文化。 美国管理学家卡佩尔在他的著作《企业成长的哲学》中提出了一个重要的观点：企业作为经济组织是有生命的。它和人一样有生、老、病、死，也须经历诞生、发展、衰退、倒闭的生命过程。也有自已的“寿命”。根据专家研究：欧洲和日本的公司平均寿命为13年左右；华人在世界各地创建的公司会寿命长一些，平均在14至21岁之间（俗称狗寿命）；典型的跨国公司平均寿命大约为40至50年。当然，也不乏“高寿”企业，如德国的西门子公司刚刚庆祝了自已的155岁生日，英国的皮尔金顿公司已经独领风骚171年，美国的杜邦公司接近二百岁，日本的住友公司创业已达400年，而“老寿星”瑞典的斯托拉化学公司始建于13世纪！ 除去产品生命周期等因素外，追根溯源，作为社会组织，保障企业的生命力核心要素之一，就是建设和保持优良的企业文化。中国人民大学吴春波教授说：“文化就是土壤，管理就是庄稼。文化的作用就是刨松土壤，施好肥，管理的作用就是种好庄稼，打粮食。如果文化不能产粮食，也就没有价值。没有一块好的土壤，就长不出庄稼来，有效的管理一定要在一个鲜明的文化体系下才能生长。”共同的意识形态是社会命运的决定因素，也是组织命运的决定因素。当组织成员对意识形态的兴趣降低之后，组织的生命力也就随之减弱了。这就是价值观的作用。它决定了一个组织或一个人追求目标的高低和实现价值目标的手段，对于企业来讲，它还会决定这个组织的产业发展方向、产品质量以及客户满意度。在百年企业巨头成功启示中也得出“成熟的国际企业，不是将一个企业的命运寄托在几个人身上，而是依靠企业文化形成的凝聚力，形成的全体员工的战斗力。” 所以企业是否有一个健康的文化，能把人们凝聚在一起，也是企业的关键问题，因为只有大家往一个方向使劲的时候才能更快地达成目标。例如拔河：如果一方都是大力士，但是动作不一致，而另一方尽管每个人单独比都不如对方，但是配合得好，谁会赢呢？答案很简单。谁能够协调一致，谁就能取胜，较量的不是每个人力量简单相加，这即是拔河的诀窍，也是文化管理的诀窍。作为一种管理方式或手段，企业文化的主要功能就是增强企业的凝聚力、向心力，激励企业全体职工同心协力，共赴目的，增强企业的发展后劲，推动企业走向成功④。 世界500强企业的发展已经十分明确地告诉人们：一个企业如果缺乏一个以企业精神为主导、职工共同接受并为之去实践的企业文化来引导人们的创新行为和价值取向，那么就不可能持续地实现产品、技术和服务方面的创新，相反却有可能把企业断送。因此企业内部在长期奋斗中靠企业文化所形成的凝聚力，乃是企业发展的根基⑤。 8、对企业文化认识的缺憾必然导致企业的不良发展 企业文化中的文化不是指企业拥有多少工程师、经济师，也不是拥有多少有文凭的大学生，而是拥有什么样的发展理念、其理念对员工的影响程度、企业发展过程中超越自我的能力。失败企业给人的警示是：文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形发展。因为文化作为企业的制导系统、经络系统，决定着企业这个经济组织的发展速度与状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展兴衰状况。企业文化不仅具有动员、鼓舞、组织、指导、推动的作用，甚至在一定条件下，具有“决定一切”的功效。 被誉为“全球最受尊重的企业家”之一的海尔集团总裁张瑞敏的“商论”颇为令人警醒。他说企业现存的最大的弊病是：从各级领导一直到下边，看有形的太多，看无形的太少。哪一位上级领导来检查，大多是看利润多少，生产多少，很少有人注重企业文化。张瑞敏总结海尔由一家濒临倒闭的集体小厂发展成为年销售收入上百亿元的国际化大型企业集团的成就时也说过：海尔十几年的成就，首先不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。经验表明，企业过分注重有形的战线，两眼每天盯着生产流水程和经济指标，未必就能得到有形的理想回报；而海尔格外注重无形的“东西”，善于借助于有形去透视无形，在有形中发现问题，在无形上查找症结，不仅使企业迅速摆脱了困境，而且使企业步入了持续发展的快车道。海尔在容易被人们所忽视的无形领域实现企业员工观念变革的结果，不仅把海尔产品，同时也把海尔集团变成了闻名海内外的著名品牌。 文化是无形的，但它的确是无处不在、无时不有的，“无形比有形重要，软件比硬件重要”，这就是知识经济时代的特征。企业文化管理方式作为管理理论和管理实践长期发展的自然结果，它的现实意义就在于直接导向未来。未来的企业竞争将主要是人才的竞争，而人才的竞争从某种角度而言就是文化的竞争，所谓“文化是明天的经济”的论断，也预示着一个文化竞争时代的到来。未来的发展势必证明，文化力是获得经济效益和经济增长的最有效的途径，是企业取之不尽、用之不竭的财富之泉和智慧之源。因此，要在日趋激烈的市场竞争中赢得优势，就必须重视和加强企业文化建设，积极实施文化管理，尽快形成具有自身鲜明特色的企业文化，只有这样才能切实地增强企业活力，赢得企业竞争优势，才能使企业持续发展和永续经营。 |
|
|
