微创新与颠覆性创新

颠覆性创新与微创新的区别，并不在于改变的地方有多少，而是在于这个创新是否涉及到事物的本质。

顺丰微创新已经如火如荼地进行了一段时间，本人有幸参加了七月份的创新之星评选，虽然落选但仍感慨颇深。特写此文与更多同事分享自己对创新的感受，同时希望抛砖引玉，推动大家对公司创新进行思考与探讨。

微创新与颠覆性创新的差异

第一次听到微创新的概念是2011年，在北京参加中国移动战略发展论坛时周鸿祎提出的。我对微创新的理解是不改变本质的改良型创新。举个例子，为了跑得更快，给马喂更好的饲料，安个好的马鞍，合理安排马匹的作息等等，这些都是微创新。这些创新都能在一定程度上实现让马跑得更快的目的。而另一种创新——颠覆性创新，不是去一点一滴地改良马匹，而是直接发明汽车，同样也能达到跑得更快的目标。

颠覆性创新与微创新的区别，并不在于改变的地方有多少，而是在于这个创新是否涉及到事物的本质。例如国内不少的ROM企业，宣称自己的产品对安卓系统有几百项甚至上千项的创新与改进。但是这些创新都还是基于安卓系统，其本质没有改变，因此就只能算是微创新，谈不上颠覆性创新。不论微创新有多少量的积累，只要不涉及到事物本质的改变，就不是颠覆性创新。

显而易见，微创新这种改良型的创新，脱离不了产品或者模式本身的限制，马匹再怎么改良都还是马匹，改进的空间有限。而颠覆性的创新则脱离了原有产品和模式本身的限制，改进的空间更大。如果仅从效果来说，很显然颠覆性创新比微创新更有效，就好像汽车比马跑得快是同一个道理。

两种创新模式谁更好

既然颠覆性创新的效果更为显著，那么是不是颠覆性创新就一定比微创新更好呢？其实未必。对于创新的价值判断，效果和力度并不是唯一的指标，更多的时候要看哪个更合适，这就要我们视具体的情况来定。

对于一个企业而言，到底是改良好还是革命好，需要看内部、外部的情况。颠覆性创新在可能获得巨大收益的同时，往往难度更大，风险更大，成本也更高。比如，在工厂里要解决提高生产效率或者改进产品质量的问题，可以对原有的生产线进行技术改造，有时候只是增加一些零部件，另一种做法是重新设计制造一条新的生产线。这两种方式就分别是微创新和颠覆性创新。那么，企业到底采取哪种创新方式，需要其综合考虑成本、风险和收益等多种因素来确定适合自身的方式。

微创新与颠覆性创新不仅仅是面临成本与风险的不同，对于企业而言，选择什么样的创新决定因素还是企业自身的需求。在企业的产品或者商业模式处于领先或者有较大竞争优势的时候，利用微创新持续地改进产品或者服务即可保持自身的优势。而新进入市场的或者产品、模式处于落后位置，缺乏竞争优势的企业，就需要考虑进行颠覆性创新了。因为按照既有的游戏规则，领先的企业是游戏规则的既得利益者，后进企业很难在现有游戏规则中超越领先企业，除非投入压倒性的成本和资源，因此最好的办法莫过于颠覆以往的游戏规则。

具体到顺丰来说，是进行微创新还是颠覆性创新也同样如此。例如在快递业务上，我们可能更多需要的是微创新，而在电商市场可能就需要进行颠覆性的创新了，只有这样才能做到后发制人。像我司的嘿客，是否可以认为是一种颠覆性的创新呢？

如何进行颠覆性创新

颠覆性创新有三个层次：最低的层次是产品对产品的颠覆，例如我们用全货机代替汽车运输快件；再高一层是品类对品类的颠覆，或者行业对行业的颠覆，例如电商物流对传统快递物流的冲击；最高意义上的颠覆是时代对时代的颠覆，例如众所周知的移动互联网时代对互联网时代的颠覆。但不管哪个层次的颠覆性创新要想成功都是非常难的，最大的难点不是成本而是风险的控制。微创新的效果比较容易预见，而颠覆性的创新结果难以预见。

一些小企业能够孤掷一注，对行业进行颠覆性创新，成功之后就获得快速成长，这方面的案例有很多（当然还有更多失败的案例不为人知）。而大企业的颠覆性创新相对就要谨慎得多。虽然大企业往往拥有更多的资源，更多的人才，抵抗风险的能力也强过小企业，理论上说应该可以更好地进行颠覆性创新，但事实上颠覆性创新往往最早出现在大公司，却常要为主营业务的增长让路，结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会。这也就是克莱顿·克里斯坦森所称的“创新者的窘境”。

孙子兵法曰“战胜不复”，颠覆性创新也是不可以重复的，因为其颠覆性决定了没有参考的对象，没有百战百胜的秘籍。所以在进行颠覆性创新的时候更多的是不断进行尝试，摸着石头过河。

同时，颠覆性创新的高成本和高风险特征决定了尝试的范围不宜过大。对于企业尤其是大企业来说，不到生死存亡的关键时刻是没有必要举全公司之力来进行颠覆性创新的。在一个地区或者一个部门进行尝试，或许是更好的选择。成功了就可以推广到全公司，失败了也只会影响局部。如我们的门店在深圳经历了几次迭代，不断尝试，才升级为现在的嘿客，并在全网进行推广。反面的教训也有——设想一下，如果当初柯达能划出一个部门做数码相机，还会沦落到如今的下场吗？