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文 / 刘雪峰 2017年5月4日，住房和城乡建设部批准下发了《建设项目工程总承包管理规范》（以下简称“规范”），这是继2016年下发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）后住房和城乡建设部的又一记重招和重拳。《规范》的出台实际上体现了从国家行业主管层面对于工程总承包管理模式的全面认可和全力推广的信心和决心。 工程总承包四大模式目前国际上大多数工程，都采用EPC工程总承包的方式建设。根据美国设计建造学会（Design Build Institution of America）的报告，国际工程建设项目采用EPC工程总承包的比例，已经从1995年的25%上升到2005年的45%。工程总承包按照过程内容，可分为以下几种模式： EPC模式（设计—采购—施工）：设计—采购—施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。 EPCM模式：设计—采购—施工—管理总承包，是国际建筑市场较为通行的项目支付与管理模式之一。 DB模式（设计—施工总承包）：设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 EP模式（设计—采购总承包）、PC模式（采购—施工总承包）：根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用EP模式（设计—采购总承包）、PC模式（采购—施工总承包）等方式。 目前，国内主要力推的是EPC总承包、设计—施工总承包两种方式。而现行国内工程项目承发包的主流方式是设计—招标—施工的DBB模式。与EPC模式相比，DBB无论是在组织架构，还是执行程序上，与之相比都有很大的不同。现行的DBB模式，设计与施工是分开招标的，分别发包给设计和施工两个法人单位。设计单位、施工单位各司其职，不存在从属和隶属关系；EPC模式下，设计与施工是合并招标的，业主将工程整体发包给EPC总承包商。工程中所有业务，统一由总承包商向业主负责；即使有些工作是以分包方式进行，但承包商仍然必须对该分包的工作向业主负责。 工程总承包让整体效益最大化推行工程总承包模式最重要的一点，就是整合资源提供全过程和全方位的一体化集中管理，实现工程建设各方整体效益的最大化。 （一）把控投资成本 工程总承包模式采用一次性招标方式，可使招投标及合同成本远远低于传统模式下设计、施工、专业施工和监理等分别多次发包的成本。同时，由于总承包管理服务覆盖了工程建设的全过程，有利于整合各阶段工作内容；有利于调动企业的积极性、主动性和创造性；有利于促进新技术、新工艺、新方法的推广和应用，实现全过程投资控制，还能通过限额设计、优化设计和精细化管理等措施提高投资收益，确保建设单位项目投资目标的实现。 （二）加快工期进度 工程总承包模式有助于促进设计、施工、监理等不同环节、不同专业的无缝衔接，大幅度减少建设单位日常管理工作和人力资源投入，有效减少信息漏斗、优化管理界面；另一方面，不同于传统模式下冗长繁多的招标次数和期限，工程总承包作为全过程管理可有效优化项目组织、简化合同关系，有利于解决设计、造价、招标、监理等单位之间存在的责权利分离等问题，加快建设进度。在EPC模式下，设计与施工并行作业，可以大大缩短工期。 （三）规避过程风险 在工程总承包管理模式中，工程总承包企业作为项目管理的第一责任主体，在项目全周期管理过程中，作为一个有机整体能通过统筹协调各专业，强化风险管控有效预防显性和隐性事故的发生，提前规避和弥补传统单一服务模式下易出现设计、总包、分包和监理交叉管理出现的漏洞和缺陷，大大降低建设单位的责任风险。同时，还可避免叠加管理伴生的贪腐风险，有利于规范建筑市场秩序、减少违法违规行为。 工程总承包模式发展势不可挡（一）建筑企业转型升级的需要 目前国内工程建设管理费、人工费、设备等成本不断攀升，建筑企业盈利水平较低，全国建筑企业盈利水平不超过3%，大部分企业处于盈亏平衡甚至是潜亏的状态。建筑企业改革和转型升级迫在眉睫，工程承包让建筑业的转型升级和改革创新发展看到了一线曙光，向工程总承包转型探索更高层次的发展空间，更多层面的效益空间，必将成为建筑行业和建筑企业关注致力的重点和未来发展方向。 （二）建筑企业优胜劣汰的需要 之前已经提到工程总承包模式是设计、采购和施工的组合。包括了从设计到投产所需要进行的全部施工工作量以及协调增减的工作量，最终具备交钥匙条件的整体内容。这里的“设计”是指整体合同内容的总体策划和统筹工作，设计全过程的高度交叉、协调和管理；这里的“采购”是指项目全过程所需要的材料、设备、设施等的采买安装、调试配合和备品备件准备等各项工作，因此，工程总承包就对传统建筑企业管理和协调能力提出了更高的要求，势必会引起建筑业重新洗牌，加快建筑企业的优胜劣汰。 （三）建筑企业做强做优做大的需要 建筑市场正在发生深刻变化，项目规模大型化、总承包一体化、技术工艺复杂化和产业分工专业化趋势逐步确立，客观上要求工程建设管理系统化、科学化、市场化。建筑企业向工程总承包转型，实际上是整合资源和管理模式的提升，实际上是在为融入基础设施建设领域、承接繁程序、高水平、高工艺、高要求的工程做准备，这与目前大行其道的PPP和地下综合管廊项目相匹配，这些项目少则十几亿，多则上百亿，对建筑企业做强做优做大、推动企业品牌建设和打造有着重要的促进作用。 工程总承包模式如何有效落地（一）不可盲目随从 工程总承包是一种先进的管理模式，先进的管理模式只有与建筑企业现有的管理模式、管理能力、管理水平想匹配，才能激发出最大的潜能。据不完全统计，截止到2015年底全国约有333家特级资质施工总承包企业，鉴于每个建筑企业的核心主业和资质情况不尽相同，如果要想实施工程总承包管理模式，一定要结合企业自身的实际情况研究适合企业自身的工程总承包模式，而不是盲目追随附庸，只有这样工程总承包管理模式才可以在企业落地生根，焕发出旺盛的生命力。 （二）不可一蹴而就 工程总承包管理模式虽不是新鲜事物，但目前在国内推行和实施的力度并不大，很多单位少有接触，更多只是概念和理念性的东西。因此在推进实施过程中应坚持稳中求进，循序渐进，成型一个推广一个，要善于在项目实施过程中积累总承包管理经验和教训，要通过经验和教训的不断积累和总结，逐步实现工程总承包管理大范围实施推广。建筑企业要结合自身原有的管理模式，通过一两个典型项目摸索出在本企业可行的工程总承包管理模式，进而在集团和内部企业逐步推广实施。 （三）不可简单相加 从表面上看建设项目工程总承包是“设计+采购+施工”的叠加，笔者认为，总承包管理不能简单地认为是若干个要素的简单叠加，而是要通过重组实现要素间的深度融合，产生深刻的化学反应。工程承包管理的核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，目的是向管理要效益，以达到为项目建设增值的目的。因此建筑企业在打造工程总承包管理模式时，不能简单整合单打独斗参加工程总承包模式的投标，而是要在深刻认识总承包的难点和重点的基础上，建立“设计+采购+施工”相互融合的有机统一整体，真正起到你中有我，我中有你，牵一发而动全身的效果。 |
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