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1为什么要做计划 让我们来看看反应式管理者的一天： 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划是指挥的依据，计划是控制的标准，计划是减少浪费的有效方法（合理配置资源，提高效率）。计划可把不确定因素的影响降到最小。 1、关于计划的误解 （1）有人说:不准确的计划是在浪费管理者的时间 罗宾斯说:最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。 （2）有人说:计划可以消除变化 罗宾斯说:计划不能够消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。管理者制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。 （3）有人说:计划降低了灵活性 罗宾斯说:计划意味着承诺。有时计划成为一种约束是因为管理者在制定出计划后就不再作任何修正了。 计划应当是一种持续进行的活动。事实上，由于正式计划是被推敲过的并清楚的衔接在一起的，因此它比只存在于高级管理者脑子里的一套模糊的假设更容易修改。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。 2、为什么要做计划？ ·资源稀缺：必须把有限资源配置到能产生最大效益的地方，只有有效地运筹和规划可以做到这一点 ·变化和不确定性使事情变得复杂 ·无序的行动低效 2计划工作的原理 1、限定因素原理 ·所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。 ·限定因素原理有时又被形象地称做“木桶原理” 2、许诺原理 ·这一原理涉及计划期限的问题。 3、灵活性原理 ·计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价。 ·灵活性原理是指制定计划时要留有余地，至于执行计划，一般不应有灵活性。 4、改变航道原理 ·计划制定出来后，就要促使计划的实施，但不能被计划所“管理”或者框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。 3如何才能做好计划 ·对资源、能力有清醒的认知 ·对未来有个准确的预测或规划 ·目标清晰而具体 ·策略、方案切实可行 1、工作计划的两要素 （1）目标 先有目标，才有工作 ·德鲁克认为并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 ·管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 （2）行动计划 为实现分目标而制订的具体的工作部署与安排：包括明确的工作任务、负责人、完成时间及所需资源等。 2、计划的内容（5w1H准则) 3、哪些事要做计划 针对上级所交给的事项做计划——理解方针，把握职责，培养提出计划的习惯； 针对自己所发现的事项做计划； 针对开发自己能力的事项做计划； 针对自己的人生目标作计划。 4、计划工作的任务 ·What“做什么”：要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。A.例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和量完成订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。 ·Why“为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。 A.实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。 ·When“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行控制和对能力及资源进行平衡。 ·Where“何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。 ·Who“谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规由哪个主管部门负责。 ·How“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进综合平衡等。 ·实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就告诉实施计划的部门或人员，做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。 4计划的编制方法 如何做计划：目标如何确定，步骤如何明确，计划期限如何确定，如何分配资源，责任如何明确，如何增强计划的灵活性。 1、计划编制过程
具体步骤如下：
2、用周计划管理“预期结果”
3、用日结果汇报体系管理日结果 描述 |
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