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自从我写了两篇关于用技术改变管理咨询的文章（大数据会如何改变管理咨询行业？ - 何明科的回答 和 做投行、行研、咨询等金融岗位，有没有什么好用的找数据技巧呢？ - 何明科的回答），大家都把我当成了管理咨询业的叛逃者或者粉转黑。其实，我只是想表达管理咨询站在一个变革的紧要关头，如果不自己革命及革新，迟早会被大数据等新一代的技术所革命或者至少大幅削弱咨询的市场及价值。 但无论如何，管理咨询是招到了最优秀的一拨毕业生并提供给其最优秀的培训和锻炼机会。所以，响应这道问题，管理咨询还是有不少可以供其他行业学习的经验。下文由技法到心法，分层次挨个介绍。 一、像侦探一样收集处理信息 咨询公司的核心产出是信息：从最低端的二手信息，到最高端的经过反复锤炼的战略思考及规划。因此咨询投行人士常常处于收集信息、加工信息和沟通信息的过程中。越是基层的员工，越偏重于信息收集。但是推而广之，大部分的人工作不都在收集信息和处理信息吗？咨询投行人士的在信息收集及加工方面，有何异于其他行业的过人之处，下文来逐一解析。 首先，拒绝听风就是雨（当侦探的大忌就是只听一面之词），收集多个渠道的信息，注意渠道质量且信息之间交叉验证。我在知乎回答过几个乐视的问题（乐视哪来的资金支撑其无底洞式的烧钱举动？ - 何明科的回答），好多人以为我是乐视的专家或者前员工。其实我所有的信息，都来自于网上。之所以显得专业是因为： 查询每个信息的时候，会确认信息的渠道，如果是非权威渠道，会用多个信息渠道来重复验证。 一些重要信息，还会利用信息进行交叉验证。比如股份比例，不仅仅限于从某个渠道获得数字，还会去 Bloomberg 等权威媒体，获得它的股份数，然后除以总股本，看看两个是否能匹配上。 这样得到的信息，即使是二手的，也能最大程度保证信息的准确性。信息的准确性，在第一时间代表一个人最基本的能力。交叉验证同时也是对一个人思辨能力和严谨程度的考验，比如前几天热议快播联盟是否存在（http://zhuanlan.zhihu.com/hemingke/20491932），其实通过活跃用户数及分成收入在与顶尖公司的分成收入进行交叉验证，也能大概有个结论。 其次，信息的拼图能力。在咨询投行工作中，如同侦探破案，面临无数的琐碎信息，需要按图索骥找出各个信息，用线索串在一起，还原事实最大的真相。比如前一段全国热议的宝能举牌万科的经典商战（参见如何看待宝能系举牌万科？后续万科会有什么应对？ - 何明科的回答和zhihu.com 的页面），各种媒体纷纷报道，核心落在宝能系、前海人寿等公司利用多重杠杆。但是报道的媒体虽多，基本都是重复信息，没有人真正回答：什么是 ' 宝能系 '，什么是 ' 多重杠杆 '。直到下面的神图出现（不是我制作的，侵权必删），将整个宝能系以及多重杠杆的利用完整展现出来。在咨询投行的日常工作中，经常面对复杂的股东结构以及各种变化，作为一个合格的咨询投行人士，就需要具备这种信息的拼图能力，像制作珍珠项链一样，用一根主线将零散但有用的信息串在一起，展现每一个细节以及各类关联关系。而不是简单把信息散落在地上，让自己的客户或者老板在脑中去拼图。   二、像设计师一样呈现信息 提及投行咨询人士的最大特点，很可能是：PPT 画得好。听起来很 low，其实不然，PPT 已经号称是超过 Python 及 C 等编程语言的最赚钱工具。在 58 同城的北京站上（【北京教育网 | 北京培训网），关于 PPT 的培训机构居然占满 12 页而多达 480 个，可见 PPT 对于职场人士的重要性。 如果 PPT 画得好，不仅能在向上汇报的时候给人留下极佳的第一印象，而且还能成为老板的贴心伴侣，如同当年负责文书的师爷。其实 PPT 艺无止境，想想咱们国内的某一线互联网公司，赖以生存的产品就是发布会，而发布会的大功臣就是漂亮的 PPT。 各家咨询投行都有标准的 PPT 模板、标准以及工具，并辅以培养设计师一般严格的培训加上专门的 PPT 制作团队，让 PPT 带有公司的标志性同时兼备精美高大上的各项特点。真是以做 UI 的设计师在要求各自的 PPT。曾经有一段，网上流传各家咨询公司的模板，甚至还要收费。不过，现在这个问题被文图部分解决了，方便各位非专业人士使用。文图是专业的在线可视化工具，能够制作出高大上的各种图文报表，接近咨询投行 PPT 的感觉。 下图是文图丰富的案例库及模板库。   白居易写完诗后要念给老奶奶等低文化水准的人听，以求诗篇的通俗易懂。咨询投行沟通的对象，虽然是高大上人士，但却是缺乏耐心的甲方客户。沟通信息的时候，需要稳准狠，迅速命中要点。如同是白居易口中的唐诗，对字数及韵律等严格要求。咨询为了保证清晰及高效的沟通效果，也总结出若干原则，并在日常的工作生活中严格执行。（所以在人海茫茫中，从谈话风格很容易发现做咨询投行的人）在下面例举一些常用的。 不重不漏（MECE）。从字面上就很好理解，沟通既要保证信息的不缺失，又要保证信息不要胶着在一起捣糨糊。所以咨询投行人士往往会使用各种商业框架（Framework）来描述一个观点或者情景，比如：波特五力模型来描述一个公司或行业的格局，4C 或者 5P 模型来思考一个产品的营销策略，波士顿矩阵来划分公司的各种业务线等等。所以在面试咨询的过程中，Case Interview 非常关键，其中就要涉及到许多框架的应用，在 Vault Guide 上面有非常多的案例和框架。 其中波士顿矩阵是一个非常灵活的框架，可以在各个生活工作场景运营，比如：面对一堆堆的事情需要和老板沟通，可以划分为重要而紧急的、不重要但紧急的、重要但不紧急的以及不重要也不紧急的四个大类，按照此优先级以此汇报。（高上大的清晰思路顿时凸显）   四、像婴儿一样学习 咨询投行虽然往往内部有行业的划分或者侧重，但是基本上大部分人每做一个新项目都要学一堆行业、公司及智能领域的新知识。所以大部分咨询投行从业人员都养成了不断学习的习惯和心态，每上一个新项目都是空杯心态。同时考虑到客户不会付钱让顾问来学习，所以大家又是在极大的压力下拼命学习迅速成长，要在数个星期内完成角色转换及扮演，在客户面前以专家身份出现侃侃而谈。再有就是 ' 无良 ' 合伙人为了卖项目，往往是不顾下面的人死活，吹出去的牛和约出去的炮，让下面的基层团队来扛雷。我在咨询三年，就做过数个老板过渡承诺的项目（行业术语叫 over-promise），比如： 某国际汽车制造商想在中国某汽车厂本地化其国际品牌车型，需要咨询公司帮助其评估当地的生产线是否可以改造来迎接新车型的制造。我们咨询顾问只好拿着图纸粘着汽车工程师，问了一两个月的弱智问题然后做技术评估 某合伙人执迷于蒙特卡洛模拟（其实他也不是很清楚这是个啥鸟），逼着我们在电信套餐定价的时候做蒙特卡洛模拟，然而又不能买软件。我们只好自己从头学概念及做软件来实现 某项目原本是基于新的渠道战略计算所需的销售人数，结果全球总部拍板确定了销售人数。整个项目转向为支持这个销售人数的计划是准确的，因此我们的财务模型从根据假设算人数，变成了根据人数倒推各种假设组合。因为假设实在太多，所以只好完整做了一套近似的规划软件 例举这些项目，只是想说明咨询投行人士的学习精神和自我驱动能力，' 人有多大胆，地有多大产 '。从来不会固守某一块领域的知识，而不去学习新知识。然而悖论的时候，咨询公司本身却对技术的引进以及技术有可能造成的变革，非常之迟钝得接受，参加之前的回答大数据会如何改变管理咨询行业？ - 何明科的回答。不得不让人想起一个笑话： 波士顿不愿千年老二身份，决定让麦肯锡替他们做战略咨询，核心议题就是 ' 如何让波士顿成为咨询界老大 '。如果麦肯锡项目成功，波士顿取代麦肯锡成为世界第一；如果麦肯锡项目失败，这就告诉全世界麦肯锡战略咨询有问题。 推动着其客户和各类公司不断变革的咨询公司，其自身确实最迟疑于变革的。 五、像哑巴一样倾听 大部分需要直面客户的职业，倾听能力都很重要。腾讯的产品经理上任第一课就是做客服，强迫新人专注于用户的心声。然而，对于大部分职业，提供服务或产品者在该领域的专业程度，都远胜过客户。所以前者往往容易从上往下俯视用户，过于强调自己的专业性或者自己想要表达的价值观，彻底忽视用户的需求。这种现象在装修设计师及导演等职业身上特别明显。前者也许会说，你这个土豪用户，懂不懂美学。后者也许会说，你们这群土包子，懂不懂艺术，没看出来我表达的深意。  —————————————————————————— |
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