2017年11月15-17日，由《中外管理》杂志主办的第26届中外管理官产学恳谈会在北京香格里拉饭店举办，主题为“中国管理2025”，第十三届“管理中国”总评选也同时隆重揭晓。中国人民大学教授、华夏基石咨询集团董事长彭剑锋在恳谈会上发表了主题演讲：《乐视之殇：中国企业究竟做错了什么？ 》。 以下为演讲实录： 今天主持人给我定了个题目，叫乐视之殇，我觉得这个题目有点重，因为殇这个词在中国叫做小孩没长大就夭折了，我觉得用殇这个字来说乐视是不厚道的，因为乐视现在还活着，还有盈利，乐视还是个上市公司。而且现在预言乐视就会死，我觉得为时过早。 另外一个，对于贾跃亭来讲，其实我到现在还是很欣赏他的创新意识，在某种意义上，中国市场只承认成功者，有时候对失败者缺少应有的尊重，其实每一个企业在成长发展过程中，都会面临很多的坎儿，有的坎儿大家可能过去了，过不去，企业出了问题，可能有时候媒体就一棍子打死。所以对一个成功的企业家而言，缺点有时候就变成优点了，或者这个企业家有个性，骂人都变成一种优点。如果这个企业失败了，企业家的优点也变成了缺点。对贾跃亭来讲，虽然在某种意义上他现在还不能称为是失败者，毕竟现在还在搞新能源汽车、智能汽车，他的败只能是贾跃亭的落水之败。 中国企业现在都在研究平台化+生态化组织，究竟是要打造一个平台化+生态化组织，还是仅仅玩玩平台化、生态化的概念？从乐视来讲，我们说贾跃亭的客户价值主张错了吗？我认为没有错，乐视最早提出了在互联网时代客户要的不是产品的单一功能，我卖的不是彩电，卖的也不是手机，是客户的价值体验。 乐视最早提出了以用户为中心的平台+内容+ 终端+应用的整体生态发展模式，而且确实在互联网时代，在共享经济时代，只有打造平台+内容+终端+应用，才能为客户真正创造一体化的价值体验，否则你给客户的体验就是单一的功能，就不是一体化的。而且乐视最早提出了要打造七个生态，要开放组织边界，实现生态化反理论，其实就是通过生态联结，使一个企业能够突破边界，突破内在的资源和能力的局限，来实现聚合式的生长。 应该说从乐视所提出的理念、商业模式，所想要打造的生态系统，企业家所要通过他已有的资源能力的局限，要实现跨越式成长，这种思路我到现在认为都没有错。但错在什么地方？问题出在什么地方？为什么贾跃亭所构想的这套符合时代潮流的，符合未来发展的组织模式，在他手上做不成。 首先我个人认为乐视所构建起来的商业模式，所提出来的理念是符合未来发展的。未来的组织是什么样的状态？组织的生态化管理，组织的平台化管理，生态化经营模式，应该说这是目前很多世界级企业所选择的一种主流的组织形态和主流的商业模式。应该说这种平台化+生态化的组织模式是代表未来组织演进方向的，这点是没有错的。 比如大家可以看到，过去的企业组织是有围墙的花园，确实强调次序、规则、等级、边界，未来的组织像海尔最早提出来要与用户融合，未来是一个生态圈，是一个交互系统，是组织跟外部之间进行能量随时交换、连接的交换体系，所需要的是整个生态的茂盛，而不是某一个企业成为一个独木林，使得大树下面不长草，这种生态理念是代表未来的。 而且从全球企业来讲，我们所讲的生产企业平台化管理，现在提出小应用、大平台、富生态，一个要连接消费者，一个是连接产业资源，真正通过连接产业资源，通过平台化运作去满足消费者多样化的需求，快速响应消费者的需求变化，这种模式应该说设计是没有问题的，理念我认为是没有问题的。而且从全球来看，平台组织、平台生态圈以及成为学术界和实践界的一种共识。 平台组织的产生，一个就是未来组织如何变的更充满活力，更具有创新，未来的组织如何让员工创造价值，释放每个人的潜能，未来组织如何快速响应消费者的需求，未来组织如何跟外部环境更多进行价值连接和能量置换，这种理念是平台组织产生的基础，是平台化所产生的基础。所以平台组织已经成为一种发展趋势，尤其是企业在0到1的时候，是需要很多创业团队，需要人才组合在一起，这时候的试错成本最低，所以可以快速试错和快速迭代创新，在这种情况下，从理论上来讲可以实现价值链创新，可以实现协作关系的创新和资源最优配置，这点从平台化、生态化企业的理念和思路来讲，我认为也没有问题。 而且从现实来看，全球的企业不管是苹果也好，还是重组以后的谷歌也好，还是脸书也好，还是亚马逊也好，还是微软也好，这几家企业的市值超过3万亿美金，全球用户数十亿，他们所采用的组织模式就是平台化+生态化，正是因为平台化管理，生态化的布局导致这些企业，第一被资本市场看好，第二导致这些企业迅速成长，而且盈利能力很强。 从美国来讲，现在平台化+生态化这种组织模式，应该说也成为很多优秀企业的主流选择。这五家企业的战略都是生态战略，管理都是平台化管理。苹果所构建的软件世界的平台和生态体系，使得苹果第一能够快速响应市场需求，第二能够整合资源。所以从这个角度来讲，平台化已经成为新经济组织模式一种发展方向。 从国内来看，华为这几年也在从一个产品型公司致力于所谓平台化+生态化的战略布局。如何利用华为技术平台、资源平台、服务平台服务于产业、服务于社区、服务于各种研发者？华为也在走向一个平台化生态化的企业。 怡亚通(7.700, -0.29, -3.63%)过去是做传统供应链的，这几年怡亚通通过构建平台，通过在380个城市连接品牌商，怡亚通的平台化+生态化的战略是非常成功的，它这几年的成长也是整个供应链流通领域里面的一匹黑马。怡亚通的思维就是平台化+生态化的组织模式，加所谓的在人力资源管理上合伙人机制，来实现一个有效连接，大家也可以看到，同时也导致了它的高速成长。 小米一直在打造生态系统，前几年路很坎坷，但是从16年到17年，小米生态系统功能已经得到了充分发挥，也导致小米持续增长和持续的盈利能力增长，所以小米现在所构建的生态体系，也是服务于消费者，基于消费者需求的庞大生态系统，也是构建它的以手机为核心，所构建整体的产业价值链基于客户的一套生态体系。小米的成功我认为在某种意义上，现在也是平台化+生态化的城台。 阿里更不用说，所构建的就是平台。现在来讲通过这个平台，已经构建阿里的金融生态，产业生态，线上线下的生态。构建电子商务的生态体系，通过买家跟卖家的连接，通过淘宝平台，通过现在所构建的产业资源、金融资源、软件资源、媒体资源，它也是一个生态体系。而且这个生态体系正在基于大数据、基于云计算不断发挥成长连接的功能，以及聚合的功能。 韩都衣舍，为什么一年能提供3万套新款，就是企业内部实行平台化，员工项目制运作，激发员工创业的热情，激发员工每个项目小组，每个产品经理直接去面对市场，面对客户，推出客户所需要的新品，所以一年可以推出3万款新品。如果不是平台，不是生态的这种模式，是不可能一年推出这么多新品出来的。所以它的产品小组，从产品设计到产品生产和品牌运营方面的思路都有决定权，完全能够基于客户需求进行独立核算，独立面对市场，但是共享一个平台、共享一个生态。 芬尼克兹内部实现裂变式创业，企业内部形成了很多成功的创业型公司，所以是一个制造公司的公司。 永辉形成大平台+小前端+富平台+共治理的生态型组织，专注各个品类，将经营权逐渐下放，每个经营单元都贴近市场，激活经营单元。这种模式也是激活组织内部活力，激活了人的价值创造力，贴近了市场。 美的的方洪波上台以后就是致力于企业内部平台建设，这种平台建设是要把散装的各个事业部的利益和权利回收到公司总部，实现公司总部的所谓七八九工程，七个平台，八个职能，九大事业部，提高整个组织的资源配置能力和赋能能力。 京东也是推出了新的组织模式，这种组织模式也是三条，第一个建立客户导向网络型组织，建立价值契约的钻石形组织，建立竹林生态的生态型组织，面向客户的组织主要是平台，搭建平台架构，开放用户市场，将组织类的管理关系从单一的群体关系转化为更多利益相关者加入的网状关系，每个员工周围都有一张网，所以企业就是要为员工构建平台，开放任务市场。内部来讲有数条管控机制，有内部市场化结算机制，有网状评价的信息平台，来实现员工的自主经营、独立核算，内部市场化交易。钻石型组织主要是强调共享的文化，每个团队是直接面对客户，是自主经营的，但是通过价值认同关系把人才凝聚在一起，使得整个组织变成纯粹、透明、坚韧、持久。 京东现在提出的组织模式叫竹林生态型组织，其实也是平台，以客户为中心的平台+生态型组织，贾跃亭的组织模式错了吗？没错，应该说他是先行者，是所谓平台化+生态化组织的先行者。所以中国企业现在走的路，基本上都是这样。 为什么很多企业做成了，贾跃亭没做成？出了问题。这就面临着，我们所讲的平台化+生态化组织的成功要点到底是什么？贾跃亭的问题出在什么地方？我认为平台化+生态化组织是基于互联网和共享经济的长期组织战略选择与经营管理模式创新，一个企业真正要提出构建平台化+生态化战略，作为企业家必须有长远的战略意识。对构建平台以及生态布局要有足够的战略耐心与战略定位，同时，我们说平台化建设也好，生态的布局也好，是需要整个高管团队能够对未来的战略真正达成共识，京东所提出的必须是钻石型的组织，必须整个经营管理团队要有超强的经营能力，所以平台商业模式的精髓在于打造一个完善的成长型的强大生态圈，这个生态圈不是说一忽悠就忽悠成的，不是一日之功。大家知道海尔平台化+生态化战略到现在十四年了，小米的平台化布局也已经六七年了，才初见成效，走到今天小米的生态才真正完成，它的生态所造成的效果才真正显现出来。 中国有两个传统企业非常赚钱，一个叫温氏，一个oppo和vivo。温氏所构建的就是一个平台+分布式的生产，把5600个家庭主连接在一起，在一个平台上进行经营。oppo就是把25万家门店通过合伙机制，在一个共享的平台上，所形成的是零售终端的生态。温氏的平台化+分布式养殖生态圈花了二十年，所以我们谈生态不是一拍脑袋生态一忽悠就是生态。 贾跃亭的问题在什么地方？我个人认为还是挺欣赏贾跃亭的。第一企业家有野心，有胆识，但是他的问题就是着急，等不及，没有足够的耐心。我是一直认为乐视的理念，乐视商业模式没有问题，只要认认真真去做，一定能走出来。但问题就说企业家太着急，叫蒙眼狂奔，而且是裸奔。没有垂直做分派，没有真正花心思做生态布局，急于做大，所以不能有效控制企业家的欲望及把控成长的节奏，我认为贾跃亭的乐视出问题出在没有把控成长的节奏。狂奔的过程中跑乱了，没有真正去打造一个平台，打造一个生态，在某种意义上还是靠概念拉市值，不贴实际的成长，所以本质上还是投机心态，机会导向，而不是战略导向。 乐视最大的问题真正是在很多人不理解贾跃亭的这套体系，真正在高层没有完全顶层设计，在高层没有达成共识，所以贾跃亭着急，觉得我的模式很好，理念很好，就是执行不到位，结果挖来的人都是一些天才，都是各大公司的待遇又高能力又强的人，但是他们又不理解贾跃亭这种战略，最后执行不到位，没有统一的价值观就形成不了超强的执行能力，所以好的理念，好的设想最后落不了地。所以只有老板一个人在梦魇狂奔、裸奔，后面的人不跟进，这是我认为乐视的问题。 第二个真正平台要搞生态，必须要占据产业制高点，形成足够的优势，并承担生态主导责任。这是我所讲的，不是谁都可以搞生态，谁都可以搞平台，不是所有的企业现在都能成为平台企业，我个人认为绝大多数企业是要被平台化、被生态化，99%企业甚至千分之999的企业，甚至是万分之9999的企业都是被平台化、被生态化。 中国的企业都一味追求做大，但其实来讲我认为绝大多数企业是要做精做专做小做久，而不是大家都去做平台，大家都想当生态主，生态主不是那么好当的。第一生态主必须要占据产业制高点，形成优势与核心能力，你才能够连接和整合生态资源，你的位置很低，你连接别人根本不让你连接，你也连接不了。GE是在发动机引擎领域形成绝对产品领先优势，才形成工业互联网生态。小米是在品牌和电商形成足够影响力，才构建了产业生态。 作为平台主和生态主必须要有优质资源的配置和赋能能力，人家参与你的生态，假如你的平台，必须借助你的平台能力放大，我获取优势资源更多。被平台化、被生态化企业和自主经营体，借助这个平台，跟着你能够赚钱。温氏为什么能够连接5万多个家庭，oppo为什么能连接25万家门店，温氏又解决了一个问题，只要在温氏的平台上干，我保证你赚钱，遇到禽流感赔钱我给你赔，为什么中国很多企业做不到生态？就到了关键时刻撒腿就跑，一看赚钱就不兑现，就想尽办法把生态吃干炸净，把供应商吃干榨净，你没有真正做到像温氏那样，98年赔养殖户2.8亿，08年赔36亿，真赔进去，只要你跟着我干就赚钱，oppo为什么25万家门店，能形成一个零售生态？就在于你只要跟着我干，老老实实，按照我这套标准老老实实卖我的手机，我保证你赚钱，就一条。 所以我们说要构建生态就必须要构建共生共赢发挥各自优势的生态，而且保证生态每个都长的很好，都能赚钱，都能够生长很茂盛。现在很多企业是把生态忽悠过来以后，然后把营养全自己吸收了，最后别人全死了，他变成独木。 贾跃亭的问题在什么地方呢？乐视的问题在什么地方呢？刚才我们讲到OPPO、VIVO为什么能赢？就是实现渠道有效管控和成本领先优势。温氏5万多个家庭农场都不是他投资的，但是通过层层合伙制，通过构建系统的管理平台来提高效率，解决责任心的问题。每个农场主，每个门店主都是自主经营、独立核算，而且我跟着你干就能赚钱。 乐视产业优势是什么？是没有的，没有形成，跟着乐视干的企业赚钱了吗？没赚钱，我一直认为如果贾跃亭有足够的耐心将视频这个产业做深做透，而不急于搞汽车，抓住视频这个产业，这种生态链、平台的模式坚持做下去，有足够的战略耐心和耐力，我认为乐视一定能走出来。但问题就在于太着急，一个事没干好，又干另外一个事，就狗熊掰梆子，所以就抓不住短视频直播的机遇，形成不了产品优势和真正的用户体验优势、客户连接优势，他如果沉下心来把视频做好，利用它去连接客户，利用它为客户提供一体化的服务，真正把产品和内容做好，把终端服务做好，乐视一定有机会，毕竟它的客户有几千万。 所以放着清晰的商业模式不去做，放着视频内容版权电视手机不做，一头扎进一个没有完全优势的无底洞的汽车，我觉得体现了贾跃亭就是玩生态概念，炒生态的概念，而不真正做生态企业，所以我很欣赏他的玩性跟任性。几十个亿，几百个亿，玩完以后这爽！ 同时乐视生态给自己带来利益，也确实给用户带来便利，但没有给其他企业带来更多收益，所以形成不了生态，没人陪你玩，你赚钱了，我赔钱了，你想形成生态，形成不了，生态就是你赚我也赚，本质上乐视生态圈的参与者只有贾跃亭自己，没有人陪他玩，所以只有企业家自嗨。所以乐视所构建的实际生态模式不具有生态圈的典型特点，而只是停留在概念层面上。 第三个平台化+生态化组织成功要点，就是连接能力，数据驱动经营能力，这是平台化企业、生态化企业最基础的要素。没有足够的连接与价值，数据不能上移，经营决策不能实现数据驱动，你的平台化生态就是一盘散沙，就形成不了生态优势。所以我们说搞平台，搞生态，首先必须要信息化，首先必须整个决策体系面对市场，面对客户，面对你的合作伙伴，不是靠一个人天天在这儿指挥，靠点对点，人盯人的控制是整合不了生态的，一定是数据驱动。 百度是连接是连接搜索者与信息，淘宝是连接买家与卖家，温氏为什么能成功？就是基于信息化的连接与数据驱动，5万多个家庭农场散布在全国，所有的数据及时都要传递上来，从农户服务到管理信息平台到流通体系到物联网云平台，都实现了数据上移，数据上移才能平台化管理，数据不上移搞平台化管理，那基本上是扯淡。要把大家凝聚在一起，第一靠价值观，第二靠数据连接，只有连接才有价值，这种连接不是靠点对点，咱们喝一顿酒你加入我的生态，一定是靠数据连接，大数据连接才能产生价值。所以温氏是这个管理系统，涵盖了整个产业价值链。 腾讯也是这样，所有的产品都是通过产品用户数据、支付数据、合作商电信数据、平台数据，为产业链上下游提供数据延伸服务，提高产业协同效率，都是要靠数据驱动，没有大数据、没有连接，就没有平台化，更不可能有生态化。所以从这点来讲，乐视根本就没有在这上面下功夫，整个企业连人才有多少老板都不知道，内部的人才都没有连接，更谈不上任务连接，更谈不上任务连接跟消费者的连接，再跟生态连接。所以企业整个乱哄哄的，怎么可能产生价值？怎么可能生态之间产生化学反应？只有自嗨。 所以某种意义上，贾跃亭的乐视是贾跃亭个人驱动型的组织，一个人在赌，没有形成团队，内部是各自为政的项目团队，外部是虚拟自嗨的生态，没有通过连接形成真正的生态，没有构建统一的信息化平台，更谈不上信息驱动，没有信息对称，权利下不去，责任就沉不下来，没有数据，没有连接，权利下不去，责任也沉不下来，没法进行平台化管理。 温氏总结平台化生态化管理三十二字方针，数据上移、平台管理、责任下沉、权利下方，独立核算、自主经营，最后做到共识共担，共创共享，是一套系统。 真的要打造平台化、生态化组织，必须要构建强大的平台管理和服务力，实现有效的资源配置和赋能。华为能提供综合所有新ICT技术，云管端的协同的一站式基础架构平台，帮助企业在数字时代保持竞争力，构建三大管理服务平台，内部有十大管理平台，实现内部员工协同，只有内部建立平台，才能内部开放。华为的全球研发平台战略营销平台、IT与流程管理平台、供应链平台、生产制造平台、客户服务平台、审计监督平台，前后花了300多亿人民币咨询费才构建起这套平台体系。平台不是想建就建的，想连接就连接，要投入，华为从97年到05年一直打造内部管理平台，现在外部构建技术、资源、支持服务体系。 企业要构建有效的客户化、市场化的平台运行机制与模式，平台内部怎么进行核算？平台和生态之间怎么进行交易？必须要建规则，建运行模式，责权利体系必须建起来，没有运行规则、运行机制，平台就是一个个体户的集中营。一般来讲平台组织建构可以依据平台功能市场化程度以及市场化方向分为四种模式部分功能，平台组织模式是要有内部交易，没有内部交易怎么算帐，怎么核算，凭什么跟你交易、协同，平台下是平级协同，是依据数据自动协同。 大家要协同，过去是靠指挥命令，现在是自动协同，平级协同，第一是靠数据驱动，第二靠利益分配，算清楚账，内部市场交易。有的企业把研发设计市场化开放，社会上所有研发系统都跟我形成数据连接，形成生态，这是一种方式。还有一种方式，将组织部分功能向内市场化，就是内部可以形成自主经营体，这是我们所讲的决策权限下沉，连接有抱负的员工可以自主创业，有抱负的员工可以组成项目团队，直接面对市场和客户。第三种模式将组织内部完全市场化，让员工成为自己的老板，以组织为平台，连接其他员工相互合作，同时也将员工与外部市场相连，为客户创造价值。海尔内部全部是交易关系，组织内部完全市场化，海尔现在所谓自主经营体，就是组织内部完全市场化交易。 最后一种模式，将组织内部功能向外完全市场化，韩都衣舍就是内部功能完全像外市场化，你可以成立一个小组就设计产品，从产品设计到生产、营销打通，直接面向市场，全员对应目标。 第六个是必须要有共享共创机制与开放协同文化，如果整个组织核心还是要合伙制，大家都是合伙人，所以现在很多第一要么是利润分享机制，要么是合伙机制。如果没有一个好的利益安排，大家不能共创共享，那这种所谓平台化、生态化是不可能实现的，但是合伙制可以分工合伙。一定要自我驱动，一定要建立共享利益机制，没有共享利益机制，没有开放协同的文化，这个是不可能的。对比乐视显然在这个方面，虽然也给股票，也给高薪，但是没有真正建立共享、协同、开放、协作的文化，没有利益机制的支持，事业平台是构建不起来的。 很多人说乐视就是钱不够，确实一个企业来讲需要烧，但是我认为乐视还不是钱的问题，还是人的问题，最终还是企业家的问题，问题还是出在企业家，出在企业家精神缺失，但是这里面十大问题不是指的贾跃亭，是指中国企业，我总结了在过去市场竞争过程中，中国企业在面临新的发展时期，必须要实现自我超越，必须要重塑企业家精神。我今天讲乐视这个案例，我对贾跃亭仍然心存敬意，在中国市场上不能只崇拜胜利者，同时也要为失败者鼓掌，因为他们的失败，为未来企业的胜利奠定了基础，所以贾跃亭第一现在没有败，他还在持续奋斗，第二即使他败了，也应该受人尊重。 （根据嘉宾发言整理而成，未经本人审阅） 来源：中外管理新媒体 《中外管理》杂志300期纪念视频
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