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当前，业务流程管理（BPM）已经成为企业重要的研究课题之一。在本期大华南IT高管供赢圈微课分享中，海大集团流程与信息中心总监胡水平先生结合公司BPM系统的实施经验，与大华南社群CIO分享BPM如何为企业流程赋能。 上线BPM系统的动因 海大集团上线BPM系统主要有四个动因，一是海大集团是一家多公司、多业务板块的集团公司，原来实施的OA系统，更多的是以单个流程和单个事件的模式去分散部署的。这种流程方式的缺点是不连贯，并且同一个事件连续会有多个子流程，相互之间没有任何关联，整体的全局性不够。因此，海大集团希望借助BPM系统的实施去打通流程与流程之间的关系。 二是OA系统存在局限性，更多解决的是基础的审批流，即日常流程审批里的合法合规。至于流程是否合理，审批是否正常，这在OA系统的流程里，尤其是跨组织、跨系统的流程中是难以体现的，决策依据不够。 三是海大集团规模扩大后，组织类型更多，变动更加频繁，原来的OA系统已经很难实现快速响应以及轻松便捷的运维，特别在组织变动时，OA系统的匹配性和实时性对整个IT的运维工作带来非常大的挑战。 四是OA系统是标准套件，开放性不够，整体上很难去做接口和开发，对于跨系统、高度的无缝集成而言是非常大的挑战，不但效率跟不上，而且花费高。 从动因细化的层面来看，传统的OA平台更多解决的是人员审批的便捷性和信息的共享，以及达到高效协同的作用。在流程不成熟的前提下，实施OA系统可以快速提高效率，如果有多个业务系统去支撑整个审批流或者是流程跨系统，实施OA系统就会有明显的短板，而BPM系统恰好可以弥补这一短板。 总体而言，OA系统更多解决了合规的问题，而很难解决合理性的问题。由于OA系统没有业务数据作支撑，对于审批者而言，其决策的挑战性非常大。OA系统的整体是从人、支费、确认等层面去解决问题，而BPM系统则可以将其他的业务系统抽取出来后，在流程的过程中间为审批提供决策支持。因此，海大集团希望借助BPM系统，既能解决合法合规的问题，也能解决合理的问题，使审批人员能够快捷地得到决策的依据和数据。此外，BPM系统的优势还在于可以实现流程端到端的打通。 从技术层面上来看BPM系统和OA系统的区别，BPM系统的灵活性和随需应变的能力更强。OA系统的源码是不开放的，而BPM系统的源码可以直接开放给使用者，并按照自己的想法去改造。此外，BPM系统的集成性、开发效率更高，可以做成服务模式或微服务的应用和接口的能力更强。另一方面是OA系统的非结构化数据比BPM系统多。BPM系统引入了数据库的电子记录，无论是从中抽取数据进行分析还是做决策，都比传统OA系统的模式要便捷很多。 上线BPM系统的期望 海大集团希望通过上线BPM系统达到两个重大目标，一是逐渐转变将“人找事”转变成“事找人”。在日常的应用场景中经常会存在一种情况，就是ERP系统中采购合同的审批流程，原来更多的操作是在OA系统中去发起合同审批流程，审批完成之后，再在ERP系统里去进行维护，更好一点的做法是直接将OA系统和ERP系统打通。海大集团希望从更深层面去实现“事找人”的模式，即用户不需要在多个系统之间来回切换就可以解决所有的事项。二是希望BPM系统的引入能够作为整个集团的流程总线，把所有异构系统之间的流程审批，能够统一审批架构、统一审批的角色，以及实现共享流程引擎，从而能为不同系统提供对应的接口服务或标准，最终实现一套组织架构可以在不同的系统做对应的应用。此外，海大集团希望用流程去驱动业务，将接口和总线标准化，将流程运行的平台集中在总线上。 具体期望表现在四个方面，一是快速部署较强的应变能力。二是定位一条流程服务总线，所有的异构系统内部原则上不开发审批动作，一有审批动作就直接转送到BPM系统中。三是跨系统集成能达到总线的要求，将通用的应用服务包装成一个个标准接口，在其他系统集成时可以同时调用。四是形成流程持续优化的闭环，在流程发起当前的界面，流程的执行人、审批人可以随时在流程中发起事项，比如优化流程的建议、流程的故障或者流程的问题，都可以在当前页面直接发起。发起流程后会自动生成流程代办，抄送给流程管理人员以及流程制度部的监管部门，并且代办流程一定要处理完成后才会结案，对应的需求人员一定要做出相应的评价，使得每一条流程都是一个闭环。流程一旦有人发起优化的动作，业务部门就必须要将此流程做完优化，并由流程制度部进行归档，这样就避免了流程优化悬而不决的现象。 BPM系统的定位 海大集团BPM系统的定位是构建集团级跨系统的业务流程集成总线。将流程总线从原来的网状集成结构变成总线结构，这样做的好处是所有系统未来的接口都是标准化，并且任何一个业务系统发生变化时，只会影响某一个系统而不会对所有系统造成影响，影响面较小。 关于OA系统和BPM系统的定位，二者更多的是相容为主。从三个方面来看，首先是中小企业，这种规模不大的企业对流程需求比较简单，可以从OA系统的规范性去实施。OA系统虽然不能支撑复杂的业务流程审批，但对管理类的流程基本上可以实现良好的支撑。因此，对于中小企业或者刚起步的企业而言，OA系统能够提供很大的支持。另外一个群体是对流程的打通有一定诉求，周边业务系统较多，希望统一门户、统一审批的企业。满足这种诉求，可以将OA系统作为前台，前端的展示和一些不必要进行业务系统对接的审批流可以在OA系统中实现，BPM系统作为后台，只是处理流程。最后一种群体是使用OA系统存在的瓶颈比较明显的企业。OA系统可以满足管理流程的审批，但对于整个跨业务系统之间的流程审批，则会比较被动，有很多决策的依据推送不出去，也无法做到真正高效的协同。在这种情况下，直接使用BPM系统，可以将OA系统中重大的审批流替换掉，只保留一些行政审批流的审批。 选型BPM系统的策略 选型BPM系统的策略，主要从四个方面去考虑，一是清楚公司自身的定位以及实施BPM系统的关键诉求。二是在选型中进行案例参观，选择的供应商必须对项目足够重视。三是要有合适的项目人选。四是进行POC测试，通过案例参观走访，明确需求后，在产品选型时，要求供应商将部分场景现场做配置，从而筛选出运维效率更高的供应商。 如何梳理流程 如何梳理流程，主要有四个基本原则，一是上下协同原则。要实现端到端的业务流程管理；上、下流程要紧密关联；父子流程可以自动触发，前面的流程做完之后，可以一键式启动后续的流程；跨系统业务松偶集成，每一个类别的流程接口尽量标准化，可以在不同系统之间轻松调用；业务台账全景管理，在做决策时可以看到整个业务流程的全局。二是规则统一。通用审批架构，按组织类型决定流程走向；智能审批上级，匹配不同职位发起流程；规则引擎，匹配多个流程通用审批规则。三是职责明确。流程管控要明确；节点审批职责要灵活配置。四是简洁高效。流程节点清晰，同一个部门仅配置一个节点，原则上不超过7个节点；要控制流程时效，超时提醒，超时处理；要进行流程绩效监控、优化。 梳理流程的方法，一是端到端流程全局简化。二是删除非增值环节，在做流程审批时要有对应的审批节点，比如报销是不是有预算，符不符合集团的标准，这是判断一个流程节点是否有效的最直观的方法。对于没有审批职责的人员，可以通过抄送、传阅等方式去解决问题，不需要在审批环节出现。三是简化线上线下重复审批，取缔纸质审批，先扫描文件，再进行电子签核。四是简化重复审核点，对身兼多职的人员要减少审批节点，避免一个流程一人审批多次。五是零散的审核点整合，即角色合并，对职责相关度非常强的岗位所对应的节点进行合并，如出纳和会计，将这种不同岗位之间职责相似的审批合并。六是串行改并行，同一个层级的审批人，原则上只设置一个审批节点，可以独立给出意见。七是流程分类设计简化审批，如不同的业务和组织会存在一些共通性和特殊性，那就需要做一些对应的分类设计，简化整个审批的环节。八是部门、专业推行一站式审核，类似财务共享。九是改变管控的模式，如原来的需求由需求部门发起，经需求部门的主管审批，然后再经需求部门的总监审批，再跳转至信息部门的某一个顾问审批，这样就会出现一种情况，即需求提出后，业务部门已经审批，但在信息部门却发现技术上实现不了，这时候信息部门就会显得非常被动。因此，在梳理流程的时候，可以将顾问审批的职责提前，在需求部门的主管审批完之后，由顾问介入，判断技术的可行性。通过将整个管理的组织和架构进行调整，从而避免流程无效。十是合理授权，减少审批层级。要将授权体系梳理清楚，在权利下放、标准明确、风险可控的前提下，可以减少审批层级。此外，发起流程的节点可以局限，将流程发起人的层级提升。这样做的好处是发起流程时会慎重考虑，从而减少很多无效流程，并且从总助以上的层级开始审批，会减少很多环节。 如何选择试点项目范围 选择试点项目范围，需要根据流程现状评估结果，可以优先选出关键端到端流程进行梳理优化。将所有需要梳理的流程从重要性和价值度的两个取向进行一个维度分析，如果流程既重要又有重大价值，一般按照第一优先原则去做。判断流程是否重要，一是从使用频率的维度进行判断，即有多少使用次数；二是从所属岗位是否跨组织、跨中心、跨分子公司的维度去判断，跨度越大，流程的瓶颈越多；三是从业务是否成熟、管理模式是否清晰的维度去判断；四是从业务重要性的维度去判断，业务对战略和利润的支撑到底有多大，可以度量成价值去体现。 BPM系统实施的难点 BPM系统实施的难点，第一是业务优化实际是对管理职责的变革。流程的重新梳理属于企业流程再造，部门对权力的诉求、对变革的迎合度不一，阻力大。解决这一问题，一是取得高层领导的支持，由高层领导去牵头整体的流程；二是做好与业务部门的宣贯和沟通工作；三是提前制定标准并发布。 第二是各业务及应用系统整体最优设计原则。以整体最优设计流程及业务分工，各异构系统也必须遵循此原则，周边系统的配合力度成为集成的瓶颈。设计主要有两个方面，一是流程优化的设计要按照端到端的方式来看，主要是分工的不同，比如原来生产的职责会比较多，财务的职责较少，流程优化之后，财务的职责比生产的职责多了，职责和事项都有了变动，这些都是流程设计过程中需要考虑的因素；二是在系统集成方面，在业务流程打通时一定会关联多个系统，且多个系统之间可能会进行数据的转移，这就意味着会有很多的接口或者标准的实现，如果是跨不同的项目或者是不同的供应商，这中间有可能会存在一些相互之间不认的问题。简而言之，在设计的过程中，一定要把握实施哪个系统最合理，哪个系统存在的问题最大，甚至有可能需要牺牲一部分效率去满足最终的一个最优方案。 第三是标准化和个性化的度。在流程梳理过程中，遇到某一领域不懂的问题或者需要个性化的诉求，一定要及时与业务单位进行梳理和沟通，这样才能在标准化的前提下，满足个性化管理的需求。 企业内部流程组织保障 持续地将流程进行梳理优化是一件难度非常大的事情，可以通过从组织上的保证，以及建立日常流程管理的机制去支撑流程的持续梳理和优化。 海大集团目前的流程管理组织架构，通过建立分层的跨部门流程决策机制，提升流程事项的决策效率，确保跨部门业务流程责任有效落实到位。最上层是流程指导委员会，即决策者；第二层是流程制度部，即专业管理者；第三层是流程所有者，即流程管理者；第四层是流程制度管理员，即流程对接人。 实现流程优化机制常态化 海大集团日常运维流程的机制，从需求来源上主要有四个方面，一是所有流程用户可以随时发起流程需求；二是业务部门可以自主发布流程优化需求；三是根据集团年度整体战略解读需求；四是高层领导直接提出流程变革需求。 从时间维度上，主要有年度、月度、季度和不定期。年度就是有流程年度规划，将制度和流程优化具体到每一个月为节点；月度就是每一个月对流程执行效率的高低做一次通报；季度就是对某一业务领域的流程进行审计，审计后将问题进行通报。 从三个过程来看，一是需求的收集和管理；二是流程的优化；三是流程审计和评估。优化的原则是部门级的流程由各个部门自行处理，IT部门在中间扮演教练的角色，对最终的优化方案提出审核意见。审核不通过则需要重新调整，最终审核完成后才能执行。优化后的流程运行一段时间后，再针对性地挑选一些流程进行流程效率的评估。同时，将审计和排名以及绩效的报表结果进行通报，并作为下一期流程优化的一个输入，从而形成日常整个流程体系的闭环。
BPM项目案例说明 以海大集团投资发展类的流程优化为例，海大集团投资发展类的流程优化涉及投资、运营、信息等多个部门，以及分子公司的一些投资项目。这样一个大型的项目，如果按照原来单条的、没有关联关系的审批流程去操作，则会存在很大的风险。 海大集团投资发展类的流程优化比较复杂，主要体现在以下几个方面：一是来源，有建厂、技术改造、单机采购、 成套设备采购、固定资产、杂项采购等等，归口部门特别多；二是项目金额达到一定额度必须立项，比如建厂项目的立项，可能需要分为土建、建筑、成套设备等多个子立项，而子立项中又会分成多个分立项，比如整厂建设又可分为强电、弱电等等，一个立项当中又可以包含多个合同，整个业务场景非常复杂。
投资发展类流程的主要痛点 投资发展类流程的主要痛点体现在六大方面，一是场景众多，流程分散，用户无法直观分辨，经常走错流程；二是投资建设业务交叉、流程边界模糊；三是业务流程复杂，流程效率较低；四是业务管理不到位、存在管理漏洞，经营风险大；五是项目、合同、付款无强关联关系，无业务全景报表；六是审批人员无全局流程，无决策依据，审批主观。
端到端流程的全局筒化 端到端的流程打通，分为项目立项、供应商管理、项目招投标、项目合同、资产清单录入、项目验收/结算、付款七个阶段。要将每一个阶段对应的审批节点或管理人员梳理清楚。
异构系统协作模式 从技术上来看，投资发展类的所有流程都在BPM系统中流转，包括整个供应商的准入、项目看板、合同看板等等。同时，在后台会有一系列的系统做支撑，比如SAP系统。以资产清单的输入为例，在验收阶段，BPM系统已经将资产清单录入完毕，再在SAP系统中生成资产卡片，并形成相应的凭证。涉及到付款和发票的管理，则可能会与共享平台进行对接。BPM系统主要管理前端的业务，后端的业务则分散到各个系统进行专业的处理。
针对业务域制度流程导图 海大集团在进行BPM项目的事项规划时，充分考虑了用户发起流程的体验性，对关联性非常强的业务域的流程设置了一个功能，即全景图除了在报表中体现，还会在前台的发起界面做一个规范，这样一来，即便是不懂业务的人员发起的流程也会非常清晰。当前界面用不同的颜色标示出流程的状态，绿色表示流程已完成，蓝色表示正在审批，灰色表示流程还没开始，这样就比原来列表或者清单的方式要简单直观。
流程中能随时提供对应的决策参考信息 从审批的角色来看，如何解决决策支持的问题？审批人员在做审批时必须要做决策，这个无论是在大数据的应用，还是业务数据的应用，都必须要去做对应的支撑。海大集团目前的流程基本上可以支撑审批人员便捷地查询需要决策的信息，为审批做支撑。在整个项目立项的全景图可以查到，所有的立项中有多少子立项，子立项又有多少合同，每一个合同的付款完工的情况，这些信息都可以在流程的统一看板里查到对应的决策信息。此外还能查到成套设备的采购，过去三个月后甚至半年里同一型号采购设备的价格、供应商、付款情况、使用情况等等，这些都可以从当前页面得到对应的数据，不会跳转到其他的业务系统去做支撑。
流程梳理和优化提升成效 海大集团通过梳理投资发展类的流程，将原来OA系统里的136条流程梳理成8条流程，流程的节点基本控制在7个节点以内，并且将原来难以区分的一些投资类型用不同的方式全部区分开来。采购、金额、核算、合同类型、付款类型等经过梳理后，形成整体的投资设计流程，并且将投资的建设进行了类别的分类，将立项、合同、付款等全部关联起来。
BPM系统赋能企业流程建设 OA系统和BPM系统更多的是一种工具，如果OA系统具备与业务的融合功能，并且可以自定义开发的话，那么，OA系统和BPM系统的差异并不大。BPM系统更多擅长的定位，一是有强大的流程引擎功能；二是集成性高，就是业务流程或者业务场景的跨系统集成；三是有源码提供，灵活、便捷；四是开源的，可以自由定制。 BPM系统在做完对应的接口后，还可以实现标准化，使不同的系统在调用同样的服务时可以进行不同的互用。但是，使用BPM系统存在一定的局限性，如果企业本身梳理流程的能力不强，或者是开发人员和可开发的资源不多，那么实施BPM系统将会面临很大的挑战。 不管使用什么工具，最重要的核心是背后的流程、业务以及管理的能力，这些比工具更重要。
问答篇
CIO：海大集团在BPM系统的实施过程中，主数据是如何规划和管理的？ 胡水平：目前跟流程密切相关的组织、人员信息等，更多的是放在BPM系统里，OA系统的流程保留非常有限。为了使运维简单，海大集团将基础的主数据都放在BPM系统里，将来大部分的主数据会借助于主数据平台，明年也会上主数据平台的工具。在流程调用的过程中，如果主数据是大批量的，可以放在BPM系统里保存多一份；如果主数据调用的频繁度比较低的话，建议还是在发起或者审批流程的时候直接调用业务系统。 CIO：对于信息化基础和管理思维比较落后的传统制造业，是先上OA系统还是先满足业务需求的BPM系统，哪个项目的风险会更小一些？ 胡水平：对于管理不太成熟的企业，主要看老板的决心。如果老板希望在维持现状的基础上做一些规范，那么可以以OA系统的标准去做提升。有了OA系统的基础之后，再把流程的效率分析做起来。我在BPM系统上线之前，将整体所有流程的效率进行了分析，海大集团一年的流程大概有40多万条，而且最长的流程可能审批了两个月，最短的流程也有几天。通过这些数据直观地反映给管理层，让管理层看到整个的流程还有很大的空间可以提升。这个时候再去发起对应的BPM系统的上线，可能会对管理层的想法带来更大的冲击。简而言之，还是要站在经营的角度和老板的思路上去考虑整个系统的实施。 相较于BPM系统，OA系统的很多功能都是借鉴各个不同企业的经验，最后产品化的套装，风险比较小，大部分场景基本上能够满足中小企业的需求。对于大型企业，试验性可能就没那么高。 CIO：BPM系统如何在企业进行二次开发？ 胡水平：BPM系统有一些标准功能，比如有一些大型软件的接口适配器。另外一些不同品牌、小众的软件接口不一定有，这个时候就要自己开发。还有一些引擎的规则，比如审批人的跳转或查找的功能，虽然有标准，但不一定适合每一个场景，那么也有可能要在规则上做一些跳转。BPM系统的配置功能相对来说比较强。二次开发跟企业使用的平台工具有关系。 CIO：上BPM系统对硬件配置有哪些具体要求？ 胡水平：BPM系统对硬件配置的要求比较低，作为流程引擎，它的发生频率或者数据量都没那么大。目前海大集团更多使用的是X86的结构，而且采用的是容器的技术，这样可以优化资源的利用，而且随时可以对容器进行扩容。根据不同的阶段，如果用户速度不一样，可以随时去调节需求量和资源。 CIO：BPM系统与OA系统应该有相近处，但流程比较灵活，应该还能对接公司的ERP/人力资源系统吧？ 胡水平：OA系统像一个精装房，BPM系统像毛坯房，中间发挥的余地不一样。精装房要去调整或者改动是非常有难度的，而且做集成也不方便。相较而言，BPM系统的灵活度更高，对于其他系统的接入，只要对方提供对应的接口，如果规则统一，BPM系统的集成度还是比较快的，而且本身装有一些标准的大型软件的适配器，对接ERP系统和人力资源系统也没有问题。
嘉宾简介 胡水平，现任海大集团流程与信息中心总监。从事大型集团信息化工作18年，曾任职湖南科技大学以及华孚、海大等高等院校及多家上市集团企业，长期从事系统及管理咨询、实施、信息化规划等管理工作，具有多个大型IT项目的规划实施经验，擅长企业经营问题诊断及业务流程优化、企业信息化规划与实施。
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