 企业的组织结构分高层、中层和基层，一个企业的组织能力取决于它的高层、中层和基层之间协同的有效性。 高层就像人体的大脑，决定该不该的事情，对战略和价值观负责。中层就像人体的脊柱，决定好不好的事情，对流程与标准负责。 基层就像人体的四肢，决定干不干的事情，对计划和行动负责，这三个层级各司其职。 如果高层对“该不该”的事想不清楚，那么这个企业将迷失方向，缺乏前进的愿景和原则。 因此，兵熊熊一个，将熊熊一窝，说的就是这个道理。企业的高层对战略方向和做事原则负责，没有清晰的认知和传播能力，将造成组织的混乱和方向的迷失。 中层对“好不好”的方面负责，高层对战略对方向和对于原则的思路虽然很清晰，如果中层不给力，这个组织就像半身不遂瘫痪一样，总是实现不了所期待的目标。 基层员工相当于四肢，是对“干不干”负责，对绩效结果的实现负有最终的责任，能否有效的行动，关键看计划的有效性，所以基层相当于四肢和手脚，它能否有效的行动取决于他是否能够按照计划，和标准来做事。 组织的计划和标准，可以协助员工更加有序地进行工作，而不是依靠消耗员工的精力与情感，通过加班加点、通过部门的协调和沟通去实现我们的业绩。 我们经常看到一些组织，存在以下的症状：高层经常关心的是中层好不好的事情。比如：人员的招聘、设备的维修、业务的开发、货款的回笼、政府的关系等等。 当企业的高层关注好不好的事儿的时候。中层就开始根据领导的命令，开始做具体的事情。进入干不干（基层）的阶段！比如去带头维修设备，带头去跑市场，带头去负责催款，带头去维护政府关系。 基层员工没有存在的价值，无事可干，于是他们经常在私下讨论公司该不该（高层）的事情，比如公司的战略的调整，公司的发展方向，公司的大政方针是否正确，公司的重大合作是否合理等。所谓指点江山、激昂文字。 这样的组织已经明显开始错位，各级人员都不在自己的本位上思考和行动。中国有句古话：君子务本，本立而道生。当大家都失去了自己的本分的时候，就难以寻找到做事的规律，事倍而功半。 “道”是路径和方法的意思，当我们离开自己的本分，我们就很难找到，解决问题的最佳方法；所以会将简单的问题复杂化，加重了组织的内耗，削弱了我们的组织能力。  1 怎么治？给你三剂良药！ 把别人的问题转化为自己的问题 以往我们说解决问题，更多的是说的是别人的问题，就好比组织中有一个“抱怨链”：销售的抱怨生产的不按时交货、生产的产品质量不好，生产的抱怨采购的，抱怨采购的库存不够，时间不及时。 采购又抱怨财务不按时付款，对供应商回款不及时，财务又抱怨销售的回款不及时。这种场景持续了很多年，而且可以预见的是，如果我们不做改变，这种症状表现出来的冲突会越发激烈。 所以我们需要做出改变，要把别人的问题转化为自己的问题。要有内部的客户意识和内部的客户对象，要客户导向，所有人要180度转向，财务要考虑如何帮助采购部改善供应链关系，采购部要考虑帮助生产部把控产品质量和交期。 生产部要考虑帮助销售部改善客户关系。销售部要考虑帮财务部改善现金流。 生活和工作中我们都要有这样的认知，不要轻易说员工不敬业，没有执行力，而要说我们管理者该做些什么让员工更好的完成工作。 不要轻易说竞争对手不择手段，要转化为，我们要如何应对客户的竞争和超常规的竞争。 要把第三人称转化为第一人称。在一个组织中，如果大家都能把别人的问题转化为自己的问题。那么这个组织将会变得很美好。  2 把过去的问题转化为未来的目标 我们以往讲问题，大量的是说过去的问题，去年怎么样，以前怎么样，想当年怎么样，都在强调特殊性，大家的思维都停留在过去。而管理者的眼光不能总停留在过去，过去的问题都是过去的过去思维和行为形成的，绩效改进顾问就是要解决未来的问题的，就是协助管理者去思考未来的问题的。 但目前各级管理者目光相对比较短浅，基本上都是以一年为单位，更甚者是以月度为单位，考虑的都是眼前的事，紧急的事。 一个管理高手，一定会立足长远。因为看的远，他会考虑一年甚至二年三年以后的事，因为看的更远，会提前做一些重要的规划，凡事预则立，不预则废。 所以他会越做越轻松，成本控制的也很好，团队成员也会很好配合他。而很多初级管理者，每天忙得不可开交，每天忙着救火，自己忙，员工忙，靠透支自己和员工的时间、精力和情感来达成目标，这是不可持续的，所以我们说，部门级管理者要跨年度去考虑工作和业务，提前做好规划。  3 把演绎的问题转化为事实的描述 什么是演绎？---从前提必然地得出结论的推理；从一些假设的命题出发，运用逻辑的规则，导出另一命题的过程。 （来自百度百科）简称：描述性的表达，人和人之间的大脑生理结构差不多，只是心智模式差别很大，心智模式和每个人的生活环境、阅历、情感经历、教育程度等等有直接的关系，不同的人会对同一件事会有不同的观点和结论，不同的观点会在团队中难以达成共识，大家有不同的认知。 比如：我们描述一个会议室，我们会用很多形容词去描述：气氛热烈、宽敞明亮等等。 但这些描述不是所有人都能达成共识，如果换成事实的描述，相信大家就能很快达成共识：这个会议室的长度和宽度，有多少盏灯，每盏灯的瓦数是多少，有多少人参加会议，会议讨论了哪些问题，这样基于事实的描述，大家也就能认同了。 同样的作为管理者，在日常工作和汇报中也应该将相对演绎的问题转化为事实的描述。 这样才能被称之为专业的管理者，这样做，我们的会议也会相对高效率和准确。没有诸如：市场太困难，员工没有执行力这样的说辞。 在所有人身上都有一种东西喜欢拼图，喜欢看到一个图图像慢慢清晰起来。 一个人、或一朵花或一首诗的美丽之处在于她的完整。系统思考就是看到事物全貌的一项修炼。它提供了一种框架，来帮助我们观察相互关系而非仅仅是事务本身，是用于观察模式和趋势的。 个人要实现自我超越、团队和企业实现组织超越，达成组织和个人的共同愿景，系统管理和系统思考是一个基本的思想和工具！    |
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