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文/海洲老师 丨 人力资源实战专家 刘强东：如果有天京东失败了，那么，不是市场原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队的用人出了问题。 众所周知，管理一家公司，两个权力很重要 ，①人事权，②财权：管人+管钱。 京东在2004年做电商时，团队是36个人，而截止2015年，员工数早就超过了10万人，另外还有数万名乡村推广员。 那么,到底刘强东是如何管理这10万精兵的呢?这就不得不提京东内部的几张管理表格了： NO.1: 第一张表格：能力价值观体系 刘强东的用人原则很简单，就是价值观放第一，能力排第二。因此京东根据价值观的匹配度和能力高低把员工分为了以下五类： NO.1:废铁：业绩、绩效都一般，价值观得分低的员工。 这类员工在招聘时就会直接弃用，要不然没有任何的业绩，价值观还跟公司不相符。 当然，在刘强东看来，价值观没有得分的高低之分，但你要对每个员工进行价值观匹配度的考核，比如说通过人才职业测评报告中的价值观指数以及科学的面试技巧问话等来判断员工和公司价值观的匹配度有多高。 如果一个人价值观和公司不匹配的话，京东是从来不会用的，而能力，则是放在第二位进行考核。 NO.2:铁：价值观与公司匹配，但能力一般。这样的员工京东会给他们一次转岗或培训的机会。 比如：员工刚进去是做采销的，业绩一直上不去，那就让员工去做测评报告。 分析出其适合岗位是什么，让其转到其他的适合部门，如转岗后绩效仍达不到要求，公司就只能请走他了。 公司毕竟不是慈善机构，同样面临着生存压力。 NO.3:钢：能力和价值观大部分都在90分左右。他们是公司核心的员工，占到公司员工的80%。 NO.4:金子：此部分员工能力超强，价值观和公司的匹配度特别高。一般来说，占到20%是比较稳定的结构，当然不一定是管理人员，会分布在各个部门。 NO.5:铁锈：能力非常强，但价值观跟公司不匹配。此类员工最难对待，各个老板都不太好定夺。 京东会通过测评报告结果，选择合适的方式来激励和管理员工，这样可以最大化发挥出铁锈人才的价值和能力。 第二张表格：ABC原则 什么叫ABC呢？说白了就是两级人事权和HR参与监督。
这样做公司的单一管理者就不会掌握某一下属的生杀大全了。
ABC原则就是管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?这样一来呢，就算京东每个工作日的支出高达数亿，刘强东也只需要在两三张表格上签字就行。 京东管理倒金三角 第三张表格：8120原则 这张表格是管人用的，用途有两方面： ·首先，一个中高层管理者可以管的最佳人数是8-12个人，如果低于8个人就合并，高于12个人再考虑设立第二个管理者。 这么做，是为了让中高层能有足够时间来思考战略，但同时也不会很闲。要知道，京东绝不允许出现1个人管理2个人的结构。 而公司最底层的管理人员，比如主管，则要求被管理的最低人数不能少于20个，甚至，有时管理50-80人都可以的。 因为基层员工的业务单一，管理起来相对简单，而把底层管理尽可能的减少，能够避免公司人浮于事，出现官多人少的局面。 第四张表格：人岗匹配原则 京东的成功得益于其原则，刘强东认为企业选用育留人要坚持以下几个原则： ①适合大于优秀，选择大于培养 ②一个人做不到不完美，但团队可以做到 ③坚持人岗匹配原则，用对每一个人 如何才能实现人岗匹配？京东有其一套识人用人可量化工具——人才职业测评，其应用于京东各个部门，帮助企业招对人用好人。
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一、从天赋才干（职业优势）的角度来看
这6个优势才干和3个劣势主题可以有效反映测评者的职业性格特点，而从中通过大数据分析可以得出：
1.他是个怎样的人
2.他擅长做什么 海洲老师（darren） 他是一位理想主义者，文艺范十足，喜欢和人打交道，适合从事文案写作和客户服务工作。 3.怎样管理他
二、从职业风格的角度出发
通常INFJ型的风格为人友善、比较感性、很喜欢帮助他人。 他们天生就对情感很敏感，向往文艺和理想，喜欢和人深度交流，发现他人的优势，指导他人。 三、从动机角度出发
动机更多的反映这此人现阶段的追求，上图中可以清晰的看到： 这个人需求比较高的几项分别是权利、情感、财富和荣誉。管理者可以从以下几个方面对他进行激励：
小结：结合B/C/D三大类总体来说，此人比较适合从事文案写作和客户服务工作，如果加强培训，能够很好的提升团队成员的能力，促使团队共同进步，提升战斗力。 海洲老师（darren）
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