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新常态下，银行业面临的挑战是多方面的，以往各部门制定年度任务、主题领域式工作目标的方式难以应对新挑战。银行需要系统化、体系化的对自身进行变革，多部门协同联动创造自身的互联网、新技术等新基因。同时，战略的制定须分析自身优势劣势、抓住机遇规避风险，那么国有商业银行现有的庞大高质量网点规模是其巨大优势之一。因此，有必要对网点的在企业的商业战略上意义进行调整，适度提升网点的战略地位、从根本上加强网点对国有银行发展的战略意义。 此外，在网点现行的管理体系下，由于制度、管理、运营、人力、资源等内容管理职责分散，内部转型阻力存在、机制限制。银行业在过去十年的发展期盈利持续增加，行业竞争不充分，网点维持现状仍能完成上级指标掩盖了根本问题。在外部因素刺激不足，内部等多方面因素限制下，网点转型虽然年年都在抓，但已陷入瓶颈。因此新常态下，要实现网点的创新变革，不能仅对网点进行管理要求，更需要对整个管理行体系的配套建设。为了达成新形势下的战略目标，目前国有商业银行内部组织结构无法适应新的竞争形势，需要有针对性的形成专职管理部门。 尽管种种问题仍然存在，银行的改变还是在持续发生。在这种渐进改变的同时，金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化，银行业已整体经感受到外部竞争威胁，加快转型步伐的要求日益迫切。过去因银行自身发展的不得不转型，转变为因外部环境、行业竞争推动着主动转型，到新常态下银行业主动挖掘、打造、变革进行创新式改革。 国有银行网点单点盈利能力虽然与自身相比逐年提升，但与股份银行网点相比，差距呈愈发明显的态势。由此可以看出，股份银行在应对新常态快速采取了措施，而同一时期国有银行未能及时跟上相应调整步伐。当然，国有银行这一现状也有深刻的历史因素，如其部分网点位于老旧小区，经营效益下降；网点人员结构受人员年龄等因素进展缓慢，且配套激励机制不完善；且网点人员业务能力等原因上门营销，精准营销技能差距；还有就是因风险管控、政策需要、管理成本的限制，网点产品还难以适应市场的快速变化和多样个性化。 由此看出，网点盈利能力的提升，需要国有银行整体网点管理体系进行优化，针对组织结构、考核评价机制、有效的人员激励机制，通过体系化系统性的制度配套，为网点新常态下持续经营优化提供基础保证。 |
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