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“社区生鲜”概念近期引得资本方频频落子，诸如生鲜传奇以30家门店获得十亿元估值；深圳钱大妈社区生鲜超市获得京东旗下启承资本投资等。这也从侧面证明，零售商布局生鲜业态，是获得业界共识的可持续发展之路。 从实际经营来看，强化生鲜品类，也是不少传统零售企业实现转型升级的重要方向。例如武汉中百集团旗下的邻里生鲜，首店开业当天即获得15万元销售额。经过一年沉淀，邻里生鲜销售同比增长 35.43%，毛利额同比增长36.85%。 无论新零售物种发生怎么样的进化，扎根生鲜经营都是零售业的核心赛道。它既是实体店的竞争壁垒，使得永辉等实体零售企业借此塑造核心优势；同时也是线上线下不同业态，面临来客数下降、获客成本提升等困局，转向高频消费的最佳入口。 2020年之前 生鲜折扣店将是成长最快的渠道 “生鲜传奇不是超市，它是为消费者提供一日三餐的折扣社区店”。生鲜传奇副总经理唐清表示。 这里有两个定义值得关注，首先从专攻品类来看，生鲜商品具有集客能力强、差异化水平高、盈利水平高三大特性；其次来说折扣店，折扣店是以销售自有品牌和周转快的商品为主，限定销售品种，并以有限的经营面积、店铺装修简单、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”的商品为主要目标的零售业态。根据相关数据显示，在2020年之前，折扣店将会是成长最快的零售渠道。 生鲜传奇认为，没有重点就不会有特点。为此他们只有三大核心经营理念，即离消费者更近，综合成本更低，使管理简单到愚蠢的状态。” 所谓“离消费更近”，很容易让人理解为靠近社区选址。但在生鲜传奇看来，这是从选址、商品、价格等多个层面分别对标，才有可能做到的效果。 从选址来说，生鲜传奇大体上有三个要求，其一是成熟社区，周边500米范围内居住人口要达到2500户以上；其二是店址必需在小区门口或小区内；其三是门店经营面积300平方米，最大不能超过800平方米。 在商品层面，生鲜传奇围绕厨房定位，从而贴近消费者生活。他们以厨房为圆点；坚持品质优先，例如半成品食材只用活鱼制作；同时加大宽度，减少深度。由于生鲜产品具有很强的产地和地域特点，生鲜传奇通常会从源头进行把控。 举例来说，生鲜传奇会推出大水面野生放养的“池塘鹅”、香榭林全散养的“林地鸡”、合肥大房郢的“水库鱼”以及南京固城湖的大闸蟹。 但在价格方面，生鲜传奇会要求门店做到品质与性价比兼得，也就是100%现款买断，100%自营，100%商品手售价低于如何一家大卖场，80%商品价格低于任何一家网站。但低价不等于低档，而是把高品质商品买的很便宜，同时做到“价随质变。” 这样一来，生鲜传奇的差异化即得到凸显，如同生鲜传奇总经理沈华峰所说，“什么是差异化，你把同品质的商品做到价格最低，这就是最大的差异化。” 为了做到综合成本更低，房租成本、人力成本以及设备设施成本是生鲜传奇把控的要点。以房租成本为例，生鲜传奇通常会利用战略合作、降低租金；扩大外租区，补充品类同时分摊成本；减少仓库区并科学设计，从而充分利用经营面积。 唐清表示，现场管理以及后台配置是生鲜传奇做管理的重要环节。这使得生鲜传奇的门店模型被固定下来，从而保障其在复制过程中不走样。这样做的好处是对门店操作人员技术要求降到最低，大大提高可复制性及开店速度。同时带来的弊端是，门店灵活性不够，商品更新、价格调整，都需要总部统一来协调，反馈速度不够。 生鲜传奇将其称之为“五定原则”，即定位、定品、定数、定价、定架。定位是指服务社区，满足消费者一日三餐，提供基本款生鲜商品的定位不变。定品是将商品品类固定，有总部统一管理，门店不能自作主张。定数是坚持1860个sku数，所有门店统一不变。定价是商品价格由总部统一制定，个别新店或应对竞争对手打价格战的门店除外。定架则是指所有货节标准化，包括摆放位置、数量、长度等都有严格标准。 生鲜加强型社区店转型的 “3乘3步法” 谈起邻里生鲜的转型思路，中百超市有限公司生鲜事业部总经理郭鸿飞表示，“我们主要做到两个好，其一是比顾客心理预期好，主要从精单品、强生鲜两个方面进行升级；其二是努力做到比周边竞争业态好，我们就从对标竞争业态空白点入手。” 在此基础上，邻里生鲜有一套针对新店的“3乘3步法“，即做到经营策略三步法，工作分工三步法、时间进度三步法。 “经营策略第一步是要做到员工、顾客双满意，你的员工都不在店里买东西，还谈什么经营。”郭鸿飞说，其二是分别从品类定位、品项定位、空间定位三方面进行升级。 举例来说，一家邻里生鲜门店改造的第一步，是砍掉了将尽三分之二的日用百货经营面积。走进该门店会看到，水果、蔬菜、肉禽、蛋类等生鲜品类被依次布局在门店入口，通过堆头陈列、关联陈列等方式吸引消费者进店，占比50%左右。在门店后端，则是酒水饮料、包装食品、粮油米面等日用品类。 其三是在价格定位上进行精准对标。据郭鸿飞透露，邻里生鲜会综合商圈要素、市场调研和敏感商品三个要素调整商品零售价。以番茄为例，邻里生鲜会设置竞争型门店2.48元、高毛利型门店3.58元以及常规门店2.98元的价格定位。 新店开业后，邻里生鲜通常会以周为单位，进行工作分工。在开店前四周，中百超市生鲜事业部会与人事部、培训部、中心店就人员配置、生鲜培训等工作进行沟通与协调，从而达成共识。开业前一周：生鲜事业部会到门店现场进行开业帮扶和指导，固化邻里生鲜的现场经营管理。 当门店开业第二周后，邻里生鲜将会安排中心店组织开店小组，对新店的现场经营进行持续一周的固化流程；而在第三周，邻里生鲜将会安排门店店长全面掌管绿标店现场经营管理工作，按照邻里生鲜开业标准执行，实现经营定型。 随后，邻里生鲜会从品质管控、市调与定价、人员培训、营销策划、督导巡店机制等方面进行运营优化。以品质管控为例，邻里生鲜将其设置为“总经理问责制”的重点环节，他们建立了门店果蔬反馈平台，每日汇总门店反馈情况，每周完成果蔬配送质量报告。 郭鸿飞在公开课现场表示，“我操盘生鲜加强型社区店以来的个人感受可以用五个关键词总结，分别是团队平台、领导BOSS、专业能力、追求极致的工匠精神以及老板精神。只有做到这些要素，才有可能做好一家生鲜加强型社区店。” 从鲜丰水果方法论 看生鲜专业店的经营模式 在本次公开课上，鲜丰水果营运总监张万华用近100张PPT，详细解读了鲜丰水果的“经营方法论”，其中包括营运五大理论、督导核心能力、订货九问、门店业绩“四字真言”、水果美陈五要点、品类管理之角色定位、门店布局规划、线上线下一体化经营以及合伙人机制等内部核心技巧。 张万华在公开课现场表示，“四有原则”是鲜丰水果的重要运营管理标准，它们分别是“有目标、有执行、有反馈、有结果“。 其中有目标主要针对区总设置，要求他们根据周末与工作日指标占比、节假日指标占比制定业绩规划；从行情走势、地产水果以及顾客需求三方面完成市调；综合核心产品规划、定价策略、品类角色管理、柜台保有量以及虚拟场景销售目标完成订货；并在此基础上发布周产品作战计划。 根据总部下发的作战计划，鲜丰水果督导会对执行层面负责。据了解，鲜丰水果现在有130名督导，每名督导负责5-8家门店。督导不直接管理门店，仅作为门店经营顾问。其最主要的职责就是负责总部标准计划在门店的落实，帮助门店发现并解决问题，持续提升业绩。鲜丰水果称之为“打样”。 训练部根据总部计划制作打样PPT模板，包括货架摆放、产品陈列、水果是否削开、安排试吃等，甚至连店员的售卖口径进行统一。督导根据PPT内容，逐条指导门店落实。 在门店端，鲜丰水果要求店长做好业绩进度的反馈环节，例如核心单品销售占比、销售包装鱼摆放标准反馈、销售方法改进等要素。总部则根据上述信息进行帮扶巡视以及现场检查。在此基础上，鲜丰水果会进行业绩复盘，包括目标完成度、核心单品分析、销售管控分析、人员安排以及销售方法调整等环节。 营采供应链是鲜丰水果的核心竞争力。他们设置有“营、采、联、销”的产品核心，根据产品策略制定市场策略，从而调整销售策略。在品质方面，鲜丰水果设置有“五度一安全”，即根据鲜度、营养度、脆度、化渣度、香味度、安全性管理果品。 举例来说，鲜丰水果将苹果分为A、B级果；C级果以及D级果。其中A、B级果是指外形匀称、无任何斑点或瘀伤、颜色基本一致、直径差距不超过果品直径十分之一，并且果品新鲜、果色鲜艳的苹果才能正常销售。而C级果需要降价打折，D级果必需登记报损。 为了使供应链高效运转，鲜丰水果从“订、运、转”三个方面突破。简单来说，他们是根据产品策略指定订货计划，随后调运分仓并配送至门店。在此过程中，鲜丰水果会利用APP全程信息同步，从而降低损耗，提升效率。 张万华多次提到企业文化。“思想统一才会有行动统一，当所有人都认同企业愿景使命、价值观，才能更好地执行。所有的胜利都是文化的胜利。”为此，鲜丰水果有一硬一软两个措施。 其一，引入合伙人制度。2013年，鲜丰水果在门店引入“合伙人制度”，推行“店长即股东”理念。按照业绩情况，对优秀店长进行分红奖励，一来提升店长积极性，二来使店长与企业形成价值认同。 其二，通过软文化方面的手段，增强团队的向心力和凝聚力。例如，鲜丰水果在内部一直推行家人文化，公司内部员工以家人互称；今年年初，鲜丰水果更是在内部推行取消职务称呼。当下属称呼上级为“某总”，就需要捐款20元，该笔款项将用于企业文化建设。 借新零售思维 推动线上线下一体化 杭州联华生鲜采购负责人程园带领学员参观并讲解了联华鲸选未来店，着重解读了传统超市如何做生鲜电商、鲜上线下库存如何打通、以及超市+餐饮模式探讨等问题。同时，永辉云创战略合伙人林创研作为特邀嘉宾，也参与了新零售思维等话题交流。 程园表示，鲸选店约有20000平方米，定位为面向90后客群的一站式消费综合业态。线下板块，鲸选涵盖各国美食、精品家居、海淘商品、个护美妆、进口零食以及母婴用品等多个品类，均以“精品馆”形式呈现。线上部分，鲸选则上线周边三公里范围内一小时送达服务。 从业态组合上来看，它似乎与诸多试水“超市+餐饮”的新零售案例差异不大，即在超市业态中扩大餐饮比重，以堂食集客，并带动相关食材售卖。但从其运营模式来看，鲸选实际上属于世纪联华推动大卖场转型的新尝试，即以专业店思维运营不同品类，根据商圈特性、消费习惯等因素在不同卖场中组合呈现，使大卖场趋向“购物中心化”。 在鲸选落地之前，世纪联华已经就美妆、母婴、家居等品类尝试开出专业店，并推出姿研舍、妙喵城以及My home等自营品牌。据此前了解，仅姿研舍板块，在首店开业当天，便做到日销93万元。由此可以看出，鲸选将不同品类划分为“精品馆”形式运营，并非简单的商品分区，而是以专业店思维对商品结构、商品品质，卖场服务等要素进行升级。 在鲸选门店中，这些“品类专业店”以模块形式呈现，将卖场分割为数十个300平方米左右的“精品馆”。其中以姿研舍、优品生活、my home为代表的自营品牌占据主要份额，其次则是部分主打单一品类的联营品牌，例如舒兰农业、大洋寿司、网易严选线下店等，最后则是乳制品、咖啡、烘焙等品类集合模块。 值得注意的是，鲸选的线上板块履约效率有望追平盒马鲜生系统，平均可以做到10分钟完成拣货，70%订单实现半小时送达，区别仅在于盒马能做到日均8000单，而鲸选定义线上日均2000单即可满足周边客群需求。但从成本来看，由第三方服务商闪电购为鲸选打造的线上板块，造价远低于盒马鲜生上千万的技术成本。 就如同程园所说，鲸选虽然被业界看作是“新零售物种”，但它还是一家超市，内部运营实际上是以改造大卖场为主的操作逻辑。【完】 |
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