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备考学员常提出的问题： 1.价值工程和价值分析意思相同吗？有什么区别？ 张丽老师解答：价值分析（VA）与价值工程（VE）的区别是：价值分析技术用于现有产品，通常产品投放市场之后才开始，也就是说，价值分析是一种事后行为，而价值工程是在产品设计与开发阶段就开始的价值分析（VA）技术的应用。 是否由于价值分析应用的比较晚就不能提供利润了呢？不是，很多世界一流公司在新产品开发阶段就开始应用价值工程技术，而将价值分析技术看成一种不断改进产品的一种途径，不断改进产品质量和服务才能留住客户，才能占领市场。 价值分析是优化成本/绩效的活动 V（价值）=F（功能）/C（成本） 2.项目生命周期各阶段的交叉和重叠是一个概念吗？ 张丽老师解答： 关于项目生命周期中阶段与阶段关系的准确说法应该按照PMBOK第4版P21描述：交叠关系。 你看到的资料中可能有描述为重叠关系或交叉关系的说法，如果没有特殊情况指的就是交叠关系，但是要联系资料的上下文仔细阅读，不排除说的其它意思，特别是交叉这个词。 阶段与阶段的关系有3种基本类型：顺序关系、交叠关系、迭代关系 顺序关系：一个阶段职能在前一个阶段完成后开始，其按部就班的特点减少了项目的不确定性、但也排除了缩短进度的可能性。 交叠关系：一个阶段在前一阶段完成前就开始，这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为快速跟进。如果在获得前一阶段的准确信息之前，就开始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。 迭代关系：一次指规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，不利于进行长期规划。 3.什么是权变措施？ 张丽老师解答： 权变措施是未经计划的应对措施，不利的风险发生时来不及进行计划分析工作，只能根据当时的情况马上采取措施。用于应对先前未识别出的新风险，或者被动接受的风险，在风险发生之前不采取任何措施。 变更请求包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救 纠正措施：推荐的纠正措施包括应急计划和权变措施。是整体变更控制过程的依据之一。 应急计划：接受项目风险的一种做法，事先计划好当接受的风险发生时，应该采取的具体步骤，例如制定备用的活动顺序。需要建立一定的应急储备，用于应对已知风险和已知—未知型风险，应急计划中同时规定风险触发因素，即出现何种征兆时执行应急计划。 4.弹回计划、权变措施和应急计划的区别？ 张丽老师解答： （1）弹回计划是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。应急计划是事先制定的风险应对计划，而权变措施是针对已发生的风险而紧急采取的、原来未计划过的应对措施。弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁。 （2）应急计划针对已知的未知风险，通过分配应急储备进行应对 （3）权变措施针对未知风险，通过分配管理储备进行应对。管理储备不包括在项目基准范围内。 纠正措施包括应急计划和权变措施。 5、关于成本管理计划疑问：请问成本管理计划是哪个过程的输出? 张丽老师解答： 请翻开PMBOK P165，最后一个自然段 在开始成本管理的这3个过程前，作为制定项目管理计划过程的一部分，项目管理团队需先行规划，形成一份成本管理计划，从而为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。 这段文楚说明了制定成本管理管理计划过程未被列为一个单独的过程，但它是制定项目管理计划过程的一部分。 同样，见P104、P130范围管理计划、进度管理计划制定过程也未被列为一个单独过程，但它们都是制定项目管理过程的一部分。 这三个未被列为单独过程的规划工作分别产生范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划，是制定项目管理计划过程的输出，范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划是项目管理计划的一部分。 6. 请老师帮忙解释以下几个概念，谢谢 备用计划 弹回计划 应急计划 权变措施 纠正措施 张丽老师解答： 弹回计划：在风险发生并且主要应对措施无效时使用的计划。 备用计划与弹回计划是一个概念，英文PMBOK第三和第四版中，都是backup strategies，中文PMBOK第三版译作备用策略，PMBOK第四版译作弹回计划。 应急计划: 对已经发生的不利风险的应对。应急计划是事先安排的。 权变措施：对已经发生的不利风险的应对。与应急计划不同的是，权变措施在风险发生之前并未事先安排。 纠正措施：为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。 预防措施：通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。 7、我看到前三次作业中人力资源有关于PM的领导风格，想请教一下关于教练式和指导式是如何应用的？ 张丽老师解答： 关于领导风格问题 科兹纳博士认为在项目管理环境下分析领导的最好模型是领导生命期理论，这个模型认为领导风格必须随着员工的成熟而改变，在这个模型下，不同的领导类型与不同的象限相联系，领导风格（有的书也叫管理风格）有：民主式领导、自由放任式领导、专制式领导。这几种领导风格顾名思义，比较好理解，这里不再解释。 有些书在提及领导风格时，提到情境领导，情境领导是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法，这是使员工在组织中能以最大的热情和创造性进行工作，并把个人目标与组织目标结合在一起的策略。情境领导者与他们的员工将更有能力以更强的适应性面对新的挑战，通常有四种常见的领导风格：指导型、教练型、参与式、授权式。 指导型：项目早期采用的方法，领导者几乎从不或很少从项目团队获取信息，通常独自进行项目决策和指导。在项目初期，下属对工作不熟悉，没有把握，能力相对比较低，同时又没有信心，更多是告诉他们怎么做，更多的给他们提供指导。 教练型：大量信息来自项目团队，但项目经理仍然独自进行项目决策，这种情况适合项目成员有了一定得信心，但能力还不够时。 参与式：问题提交给项目组进行讨论并收集信息，由项目组进行决策。参与性决策能帮助项目班子取得一致意见。这种情况适合项目成员已经具有一定能力，但是信心有时会不足。 授权式：领导者几乎不加指点，由下属自己独立开展工作，完成任务，适合于下属既有很强的能力也有信心的情景。 8.什么是工作授权系统？ 张丽老师解答： 工作授权系统：为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序。其主要机制通常是对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书。 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次。 工作授权系统是用来协调工作在什么时间以怎样的顺序完成，这样有助于工作与工作、人与人之间的界面联系。 工作授权系统的设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊。例如，对许多较小型项目而言，口头核准一般就已经足够了。 需要引起大家注意的是：工作授权系统是对工作而言的，不是针对活动的。 9.活动的几种类型不懂，请老师解释一下。 张丽老师解答： 关于活动的几种类型，有的书籍上写的比较清晰，我介绍给大家。 三种活动类型 人力投入量（Level of Effort ,LOE）：在那些不生产有形的终端产品的支持性活动上的投入，则被称为人力投入量。如：为了编好一本书，每周召开编辑人员会议。只有当任务实在无法测量其实质性工作进展时，才建议使用LOE，不管实际完成的水平如何，所有的LOE任务都不会产生进度偏差，LOE任务还会导致错误的成本偏差。 分立型投入（Discrete Effort DE）：是一种可分立的、独特的，并且与某具体产品或服务的完成相关联的工作投入，该类工作投入可以进行直接的计划与测量，如：编写一本书的某一章用了30天。 分摊型投入（Apportioned Effort AE）：是另一种分配在项目工作上的投入，这种投入对工作而言不容易再分解成可分立的投入，但与可测量的可分立型投入成正比。如：为了保证所编书的质量，最后进行的校对工作。 10.什么叫推定变更？PMBOK339页索赔管理.341页变更请求都有提到推定变更。 张丽老师解答： 推定变更 推定变更是指虽然业主或监理工程师没有严格按照合同“变更”条款发布明确的变更指令，但实际上已经要求承包商按与原合同不同的要求进行施工或在原有工作项目之外进行追加工作。 推定变更与指令变更一样，承包商有权根据变更条款的规定获得额外费用补偿。 在确定一项变更是否可以认定为“推定变更”时，往往要权衡在合同履行过程中业主代表与承包商代表的行为。我们知道，业主可以将自己的权利转移给他的代表，在这种情况下，业主受该代表发出指令的约束。与此相似，工程师或其它类型的技术顾问，其职责就是给承包商提供技术指导，他可以指令对工程变更。这样，能否构成推定变更在这里变成了权衡业主工程师和承包商的工程师之间，究竟说了什么和做过什么。当然，也不能认为任何业主工程师和承包商的雇员之间的口头交流，只要导致对施工进程的改变，无论大小，也不论具体情况如何，都可以视为“推定变更”。 审查是否能构成推定变更，要考虑两个方面：工程的实际变化情况以及当事人之间的行为能否构成推定变更的指令。对于前者，必须审查实际履行情况以确定实际履行的工程是否超出了合同条款（工程范围）的最低要求。对于后者，在变更条款下承包商要想取得付款，那该变更必须是业主指令承包商做的，而且业主的代表，根据其自己的语言和行为，要求承包商履行的工程不是合同所必须的部分。这个指令是实际存在的，而且不同于业主的工程师和技术人员经常提供给承包商雇员的建议、评论、观点。 对于承包商没有履行的变更工程, 一般不轻易认定存在推定变更。例如，在一个案例中，承包商建议增加一些工程，业主当时没有接受承包商的建议。但是，在承包商完成该合同后，业主与另外一个承包商签定合同进行施工，该工程正好是承包商先前建议增加的工程。承包商起诉，业主签定新合同的行为表明业主推定接受了承包商先前建议的变更。法院承认业主先前拒绝了变更后又签订合同对同一变更工程进行了施工。但法院拒绝承认在前一个合同中已经存在推定变更工程。 11、未分配的预算是管理储备吗？ 张丽老师解答： 科兹纳教授在《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》一书中指出：所有的预算都必须能够通过预算记录追溯，这包括：
管理储备金是项目办公室为所有不能预见的困难和执行者工作范围外的情况建立的资金，管理储备金应该被用于任务或诸如利润的变化之类的资金问题，不能用于弥补失败的计划预期或预算的过度花费，如果利率结构发生了重大的变化，则整个执行预算英爱被调整。 除了正常的执行预算和管理储备金预算，还有以下两项预算：
12、区别几组概念1——质量审计、风险审计、采购审计 张丽老师解答： 三个概念的相同之处： （1）都是审计的概念 （2）都是特定知识领域的审计 三个概念的区别： （1）三个概念虽然都是审计，但分布在不同的管理过程组 质量审计：执行过程组，实施质量保证的工具与技术 风险审计：监控过程组，监控风险的工具与技术 采购审计：收尾过程组，结束采购的工具与技术 （2）三个概念的内容不同 质量审计（204页）：质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。质量审计的目标是：识别请按不正在实施的良好做法、最佳实践；识别全部差距、不足；分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；积极主动提供协助，改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况。 风险审计（310页）：通过风险审计，检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划规定的频率来实施风险审计。既可以在日常项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前要明确定义审计的格式和目标。 采购审计（343页）：指对从规划采购到管理采购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。 13、区别几组概念2——团队绩效评价、项目绩效评估 张丽老师解答： 二个概念的相同之处： （1）都是与绩效评价有关的概念 （2）都属于项目人力资源管理知识领域 二个概念的区别： （1）虽然二个概念都与绩效评价有关，但一个是过程的结果（输出），一个是工具与技术 团队绩效评价：建设项目团队的输出 项目绩效评估：管理项目团队的工具与技术 （2）二个概念内容不同： 团队绩效评价（235页）：随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性，根据项目的技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效，以任务和结果为导向，并且项目结果完全符合要求，这是高效团队的特征，高效团队也会展示出一些与工作过程和人际关系相关的特征，可据此间接考核项目绩效。评价团队有效性指标可包括：个人技能的改进，从而使团队更有效的完成工作任务；团队能力的改进，从而使团队整体工作的更好；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放的分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。 项目绩效评估（238页）：在项目过程中进行绩效评估的目的包括：澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来各时期的具体目标。 14、区别几组概念3——采购文件、采购文档 张丽老师解答： 二个概念的相同之处： （1）都是与采购有关的项目文件 （2）都是项目采购管理知识领域的输出 二个概念的区别： （1）分属于两个过程 采购文件：规划采购的输出 采购文档：管理采购的输出 （2）二个概念内容不同： 采购文件（326页）：采购文件用于征求潜在卖方的建议书，如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语。如果主要依据其他考虑（如技术能力或技术方法）来选择卖方，通常就使用诸如建议书的术语，不同类型的采购文件有不同的常用名称，可能包括信息邀请书、投标邀标书、建议邀请书、报价邀请书、投标通知、谈判邀请书以及卖方初始应答邀请书，具体的采购文件术语可能因行业或采购地点而异。采购文件中应该包括应答格式要求、相关的采购工作说明书以及所需的合同条款，对于政府采购，法规可能规定了采购文件的部分甚至全部内容和结构。 采购文档（340）：包括采购合同以及全部支持性进度计划，未或批准的合同变更请求和已或批准的变更请求，采购文档中也包括由卖方编制的技术文件和其他工作绩效信息，例如，可交付成果、卖方绩效报告、担保，包括发票和富矿记录在内的财务文件，以及合同相关的检查结果。 15、区别几组概念4——质量核对表、完成的核对表、核对表分析 张丽老师解答： 三个概念的相同之处： （1）都是与核对表有关的概念 （2）涉及到得核对表作用相同 三个概念的区别： （1）分属于不同的过程 质量核对表：规划质量的输出 完成的核对表：实施质量控制过程的输出组织过程资产中的内容 核对表分析：识别风险的工具与技术 （2）三个概念的内容不同： 质量核对表（201页）：核对表是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已经执行。基于项目的不同要求和实践，核对表可简可繁，许多组织都有标准化的核对表，用来规范的执行经常性任务，在某些应用领域，核对表也可从专业协会或商业性服务机构获取，质量核对表用于质量控制过程。 完成的核对表（213页）：实施质量控制过程输出组织过程资产更新中包括完成的核对表，如果使用了核对表，完成的核对表就会成为项目记录的一部分。 核对表分析（287页）：可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历时信息与知识，编制风险识别核对表，也可用风险分解结构的底层作为风险核对表，虽然核对表简单易用，但是人们无法编制出一个非常全面的核对表。团队应该注意考察未在核对表中列出的实现，在项目收尾过程中，应对核对表进行审查，并根据新的经验教训改进核对表，供未来的项目使用。 16、区别几组概念5——备选方案识别、备选方案分析 张丽老师解答： 二个概念的相同之处： （1）都涉及备选方案 （2）都是工具与技术 二个概念区别： （1）分属于不同过程 备选方案识别：定义范围过程的工具与技术 备选方案分析：估算活动资源过程的工具与技术 （2）二个概念内容不同： 备选方案识别（114页）：备选方案识别是用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴，横向思维和配对比较等。 备选方案分析（144页）：很多活动都有若干种可选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源，使用不同规模或类型的机器，使用不同的工具（手动或自动化），以及决定是自制还是购买相关资源。 17、区别几组概念6——采购谈判、谈判 张丽老师解答： 二个概念的相同之处： （1）都是谈判 （2）需要同样的谈判技巧和技能 二个概念的区别： （1）分属于不同的知识领域 采购谈判：实施采购的工具与技术 谈判：组建项目团队的工具与技术 （2）二个概念（谈判）的内容不同 采购谈判（332页）：采购谈判是指合同签署之前，对合同的结构、要求以及其他条框加以澄清，以取得一致意见，最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判的内容应包括责任、进行变更的权限、适用的条款和法律、技术和商务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款以及价格等。谈判过程以形式买卖双方均可执行的合同文件而结束。对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程，有自己的输入和输出，对于简单的采购，合同的条款和条件可能是以前就已确定且不可谈判的，只需卖方接受。项目经理可以不是采购谈判的主谈人。项目经理和项目管理团队的其他人员可以出现谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。 谈判（227页）：在许多项目在红，人员分派是通过谈判完成的，项目管理团队需要与职能经理谈判，确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员，确保项目团队成员能够、愿意并且有权在项目上工作，直到完成其职责；与执行组织中的其他项目团里团队谈判，合理分派稀缺或特殊人力资源；与外部组织、卖方、供应商、承包商等谈判。获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的及其他诸如此类的特殊人力资源，特别要注意外部的谈判政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。 谈判是解决所有索赔争议的首选方法。 常用的谈判策略有：最后期限；惊奇；有限的授权；不见了的人；公平合理；战略延迟；一同推理；撤回；没有道理；既成事实等。 有助于谈判成功的技巧和做法： 分析形势；区分想要的与需要的，包括他们的和你自己的；关注利益和问题而非立场；索取高、给予少，但要符合实际；当你做出让步时，要表现的好像是在退让某些有价值的东西，而不是简单放弃；一定要保证双方都感觉自己赢了，这是一种双赢的谈判，永远不要让对方在离开时觉得自己被占了便宜；认真倾听，清晰表达。 18、区别几组概念7——观察、观察与交谈 张丽老师解答： 二个概念的相同之处： （1）都有观察的做法 （2）都是工具与技术 二个概念的区别： （1）分属于不同的知识领域 观察：项目范围管理，收集需求的工具与技术， 观察与交谈：项目人力资源管理，管理项目团队的工具与技术 （2）二个概念的内容不同 观察（109）：指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程，当产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，局特别要通过观察来了解细节。观察也称为“工作跟踪”，通常由观察者从外部来观察使用者的工作，观察也可以由参与观察者进行，参与观察者需要实际执行一个流程或程序，体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘出隐藏的需求。 观察与交谈（238）：通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，以及了解各种人际关系问题。 19、区别几组概念8——假设分析、假设情境分析 张丽老师解答： 二个概念的相同之处 （1）都是假设分析 （2）都是工具与技术 二个概念的区别： （1）分属于不同的过程 假设分析：识别风险过程的工具与技术 假设情境分析：制定进度计划过程的工具与技术 （2）二个概念的内容不同 假设分析（287页）：每个项目和每个已识别的风险都是基于一套特定的假想、设想或假设，假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性所致的项目风险。 假设情境分析（156页）：是对“如果情境X出现，情况会怎样？”这样问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种情境，可以根据假设情境分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻以外情况的影响而编制应急和应对计划。可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期，最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。 20、区别几组概念9——预测、预测方法、成本预测 张丽老师解答： 三个概念的相同之处： （1）都是预测 （2）都涉及计算 三个概念的区别： （1）预测、预测方法是工具技术，成本预测是输出 预测：控制成本过程的工具与技术 预测方法：报告绩效过程的工具与技术 成本预测：控制成本过程的输出 （2）三个概念的内容不同： 预测（184）：随着项目进展，项目团队可根据项目绩效对完工估算（EAC）进行预测，预测结果可能与完工预算（BAC）存在差异，如果BAC已明显不再可行，则项目经理应该预测EAC，根据当前掌握的信息和知识，估算或预计项目未来的情况和事件。预测根据项目执行过程产生的工作绩效信息来进行，并在必要时更新和重新发布预测。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。 预测方法（269页）：预测是指以截止目前实际绩效为基础，来预估未来的项目绩效，预测方法可分为以下类别：时间序列方法；因果/经济学方法；判断方法；其他方法。 成本预测（187页）：无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。 21、区别几组概念10——沟通技术、沟通方法 张丽老师解答： 二个概念的相同之处： （1）都是与沟通有关的概念 （2）都属于项目沟通管理知识领域 二个概念的区别： （1）分属于不同过程的工具与技术 沟通技术：规划沟通过程的工具与技术 沟通方法：规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效过程的工具与技术。 （2）二个概念的内容不同： 沟通技术（254页）：可以采用各种方法在项目关系人之间传递。从尖端的谈话到长时间的会议，从简单的书面文件到可在线查询的资料，都是项目团队可以使用的沟通方法。可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性；可用技术；预期的项目人员配备；项目的持续时间；项目环境。 沟通方法（256页、260页、264页、269页）：可使用多种沟通方法，在项目干系人之间共享信息，这些方法可以大致归类为：交互式沟通；推式沟通；拉式沟通。 个别会谈、集体会议、视频会议、电话会议、计算聊天和其他远程沟通方法都可用于发布信息。 应该使用在沟通管理计划中为每个干系人规定的沟通方法。 项目经理通常使用推式沟通技术来发布绩效报告。 22、区别几组概念11——绩效审查、技术绩效测量、绩效报告 张丽老师解答： 三个概念的相同之处： （1）都是工具与技术 （2）都与绩效有关 （3）都属于监控过程组 三个概念的区别： （1）分属于不同的知识领域 绩效审查：监控过程组，控制成本、控制进度的工具与技术 技术绩效测量：监控过程组，监控风险的工具与技术 绩效报告：监控过程组，管理采购的工具与技术 注意：绩效报告即是管理采购的输入，也是管理采购的工具与技术 绩效报告是报告绩效过程的输出 （2）三个概念内容不同： 绩效审查（162、186页）：指测量、对比和分析进度、成本绩效 技术绩效测量（311页）：是把项目执行期间所取得的技术成果与项目管理计划所要求的技术成果进行比较。它要求对技术绩效的量化测量指标进行定义，以便据此比较实际的结果与计划要求。这些技术绩效测量指标可包括重量、吹时间、缺陷数量和存储容量等，偏差值有助于预测项目范围方面的成功程度，还能揭示项目面临的技术风险。 绩效报告（339页）：作为工具与技术，绩效报告向管理层提出关于卖方正在如何向合同目标迈进的信息。 作为管理采购的输入：绩效报告包括按照合同规定，由卖方编制的技术文件和其他文件；卖方的绩效报告，显示哪些可交付成果已经完成，哪些还没有完成。 |
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