还是从确定和不确定,变与不变这两对概念出发来看企业家如何保持定力和创新精神。我认为,这个社会总是有一部分企业走在时代前沿,在这个社会中承担着创新引领的探路者功能,但只是一小部分企业而已。比如一些有影响力的科技型企业,他们做的本来就是富有想象力的事情。像美国的谷歌,中国的华为。但是大部分企业,如餐饮服务、路桥建设企业、医疗设备生产等,它可能并不需要那么多创新变革,经营和发展的大部分要素是确定的。比如一种医疗设备从研发到投产,技术上没有大难题的话,最顺畅的也需要 3 年时间才能上市,因为国家有管制,要求必须完成多少轮、多长时间的测试才能销售到市场上去。这个时候不管有多少不确定性,它确定地需要 3 年时间。 亚马逊是高科技企业,不停地探索新技术,不断地尝试,但产业后来者就不一定也去搞技术研发,而是等亚马逊研究成熟了,我用资金叠加到技术上去,用它的成果就行了。 社会发展本来就是这个模式,有先驱、先烈,也有追随和模仿,或者通过资源的叠加、整合实现超越。IBM 从来没有第一个搞事情,他一直在稳态的情况下往前走,没听说过他要去颠覆什么。大型计算机并不是 IBM 先做的,而是等别人研发得差不多了,他觉得有市场, 事情,做有自己核心竞争力的事情。 就纳入进来,在此基础上叠加自己的产业优势,两年内就弄出一个成熟的产品体系。高科技本来就是混沌的,本来就是基于理想在探索,它面临的不确定性就大一些。但是,在更多的领域,尤其是与人们吃、穿、住、行相关的这些领域, 它就是很确定的。 从行业的角度来看,只有那些“领头羊”、大企业在承担着产业探路者的功能。我注意到,任正非在 2009 年左右讨论企业的问题时,并没有强调不确定的东西。2009 年以后,当华为超过爱立信之后,任正非才开始强调要开放、妥协、灰度。所以说,不确定并不是普遍性的,需要每一家企业去面对和解决的问题。尤其是在传统行业里的,体量还不太大的企业,要解决的还是怎么把行业的成果拿来做扎实的问题。 Google 这种企业在世界上不可能有 500 个,它只可能是少数。所以不能把高科技行业、高科技企业的一些属性当成所有企业的属性。在企业内部也一样，做不确定事情的只是少部分人和少部分的部门，多数人和多数部门还是要做确定的事情，做稳定、规范、重复的事情，做有自己核心竞争力的事情。 我想要说的是,当企业判断外部环境时,要防止把少数当多数,用特殊性概括普遍性。不要把不确定性当作管理的全部对象,而是当作管理的一部分因素来考虑就可以了。不确定性怎么管, 机制怎么建,资源怎么配;确定性又怎么管,怎么配置资源。而且要把不确定性转移成确定的,这样企业才有效率。 创新也是这样,可能只有 5% 的行业去搞重大技术创新就可以了,并不是所有的产业都要去搞创新。比如,服装行业实际上是个很稳定的产业。前几年突然流行 + 互联网,要探索智能化、定制化的模式创新,我去这些企业参观之后,觉得服务行业需要的创新不是商业模式的问题,而是制造技术的问题。在服装行业里,规模化、标准化会使成本更低,质量更可靠。如果你搞定制化, 生产技术却没有突破的话,就解决不了制造过程中的工艺质量问题。我自己也花钱定制了西服,发现同样是 1 万元的西服,定制的在做工、面料、穿着体验方面，还不如买标准化的西服，更省事儿，更合身。 我认为,创新一定是要依据解决“痛点”。服装行业的痛点是什么?我认为是生产技术的缓慢演进与个性化、高品质、好体验之间的矛盾。如果没有生产技术的改进创新,再怎么创新商业模式, 它也解决不了这个矛盾。但是,在有些行业里,技术演进需要一个过程,这是确定的,并不是不确定。如果总觉得不确定,不是没有抓住主要矛盾,就是心态浮燥影响了认知水平。
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