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我经常讲：讲师、销售、领导者的区别是馒头和花卷的区别，表面上不一样，实际上从事的都是影响他人的工作。一个真正好的老师，也能当好领导，也能做好销售，反过来也一样。如果领导者意识到培训是一种有效影响他人的工作方式，会喜欢上讲课的。MIT除了是麻省理工的简称之外，还可以是：Management Is Training，或者：Manager Is Trainer。管理即是培训，管理者当讲师。我们把培训提升到推进公司战略执行、变革落地的高度，毫无疑问，培训自然就升格成管理者的重要工作，因为推进公司战略执行、变革落地本来就是各级管理者的职责。 很多优秀的管理者都是优秀的讲师 事实上，很多优秀的管理者都是优秀的讲师，在用友有很多年的管理者做讲师的传统，从王文京董事长开始，很多高管都在用友大学上课，不少高管获得集团“杰出讲师”的称号，尊师重教这一中华民族的优良传统在用友发扬得非常好。不仅管理者，公司还有专门的制度要求专家当讲师，规定专家每年要上一定课时的课程，内部上课的时间和效果评估将作为专家认知和职级晋升的重要依据。我本人在当选用友大学执行校长之前，曾经连续四年被评为集团杰出讲师——这也许正是领导们选拔我担任用友大学校长的理由。 用友大学从来没缺过内部讲师，这有几方面的原因，用友有很好的管理者专家当讲师的光荣传统是其一，很多管理者和业务骨干也需要一个平台来展示自己，提升其内部影响力是其二，还有第三是成就感，用友大学的课程很好，讲师讲起来很给力，用友大学在内部的形象不断提升，给用友大学讲课被看作是一份荣誉。曾经就有同仁跟我讲，我给用友大学讲课不要课酬，只要你允许我在名片上印上用友大学特聘讲师就知足了。很多人问我内部讲师激励的问题，我说一句真实的内心感受：冲着课酬来的内部讲师一定不是什么了不起的好讲师，好讲师更看重的是施展的平台。 任何一个组织里都会有一些有讲师才干、热爱讲台喜欢讲课的热心人，知之者不如好之者，爱好是最好的老师，企业大学应该把这些人组织起来，成为组织能力提升的同盟军和先锋队，那些在企业内训上投入很多精力的人，久而久之会发现他们的收获并不菲：教学相长带来的业务水平迅速提升、优先得以学习外部的优秀课程、内部的知名度和快速的升迁…… 把员工当老师，领导亲自当催化师 杰克韦尔奇在担任GE公司CEO的二十年中，举办了280次针对不同层级管理者的领导力培训，他每次都参加授课，唯一例外也是刚做完心脏搭桥手术，每次他都讲2-6个小时。 GE的管理者把在克劳顿维尔上课看作极高的荣誉。诺埃尔·蒂奇在评价杰克·韦尔奇时说：“全球的CEO都知道在年底的时候总结一下上年业务，年初的时候部署一下新年度业务，而只有杰克·韦尔奇做到了第三步，那就是用上课的方式持续推行自己的业务策略，寻求一线在执行过程的反馈，发现人才和最佳实践，传递工作激情和个人魅力，凝聚核心团队。杰克韦尔奇最值得学习之处在于他当导师的能力。” 当然，杰克·韦尔奇讲课的方式绝对不是宣贯，而是公开而广泛的交流，他讲课的大纲在《杰克韦尔奇自传》的附录中都有，大家可以看看，就是几个公开研讨的话题。互联网时代的今天，各级领导者更应该当这种公开而广泛交流的主持人。把工作开展中的实际问题当成课程大纲，把员工当老师，领导亲自当催化师。 推行以战略为导航的培训具有普遍的社会价值，是一个值得投入的事业。 我相信，把培训部门定位为一个业务部门，把培训提升到战略执行、变革落地的高度，是很多企业董事长、CEO所期望的。然而，多数企业培训工作的现状仍然停留在没有和战略有效搭接的状态，培训部门还是简单的贩卖课程。从现实环境看，推动MIT是艰难的，甚至很长时间不会被人所接受，但要是未来的发展趋势，我认为MIT是未来大势所趋，培训一定为上升为公司的战略业务，一定会越来越讲求实效，因此，推行以战略为导航的培训具有普遍的社会价值，是一个值得投入的事业。 1 END 1 咨询&报名： 李老师 13161055152 微信二维码 读 热点文章   |
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