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（原标题：内行教你解读财务报表(图)）
每个企业都有自己的财务密码，读懂了这些密码，不只能帮助经理人了解企业的过去，更重要的在于启发未来。事实上，一个杰出企业的发展，经常奠基于看到简单财务数字后所产生的智慧，而这些智慧开创了新的竞争模式。企业管理者通过数字进行决策，其可靠程度远比拍脑袋决策大得多。本章主要介绍财务报表对企业的重要作用。 1.1 财务报表的“密码” 每个企业都有自己的“帕乔利密码”，读懂这些密码对企业的帮助又是什么呢？下面就进入财务世界，读懂财务“密码”。 说明：1494年，被后人称为“会计学之父”的卢卡·帕乔利在威尼斯出版了会计学的鼻祖之作《算术、几何、比与比例概要》，它系统地介绍了“威尼斯会计方法”，就是现在的“复式会计”。其重要贡献是可以把复杂的经济活动及企业竞争的结果，转换成以货币为表达单位的会计数字，以便商人能够一眼看清企业的财务状况。 举例来说，财务报表中有一张表叫作现金流量表，这张表中的经营活动、投资活动及筹资活动是企业的“三只脚”。财务报表的作用就是系统地呈现企业的这三种活动，并说明这些活动间的相互关系。企业需要利用这些财务报表构建一套“战情仪表板”。这套“仪表板”既能显示公司与主要竞争对手在市场占有率、营业收入、获利、现金流量及股东权益报酬率等重要指针的相对位置，也能显示公司与竞争对手过去至今各项关键指标的变化。经理人必须利用财务报表确认这三种活动的健全平衡情况。 企业生长期也会破产的秘密 麦肯锡对中国破产企业的调查表明，中国企业的破产倒闭有三种类型，如图1-1所示。 图11 企业倒闭饼形图 从图1-1中可以看到，企业倒闭有30%的是盈利性破产、60%的是成长性破产，而仅有10%是亏损性破产，也就是说，有高达90%的企业，是在良好的感觉中死去的，不明不白，可能还有强烈的不甘心。发达国家的统计资料表明：将近2/5的倒闭企业是获利企业，它们的倒闭并不是由于亏损，而是由于财务管理不善，导致资金链断裂。 一个企业的失败往往是由于财务管理的不完善导致的，但恰恰这个问题未能引起投资者和管理者的高度重视。衷心希望管理者能沿着“财务管理是企业管理的核心”这个指导思想提升企业的盈利能力和竞争力，这也是本书的宗旨所在。 在经济全球化的背景下，中国企业管理落后的根本原因是缺乏有效的财务管理。发达国家的统计资料表明，很多倒闭的企业是获利企业，它们的倒闭并不是由于亏损，而是由于财务管理不善，导致资金链断裂所致的。曾经名噪一时的“明星”企业，如新疆德隆系、爱多、科隆、天津顺驰、健力宝、名牌药企三九集团等都在公众的目瞪口呆中，崩塌于一夜之中。而倒闭的原因又惊人相似：缺乏有效的财务管理，导致资金链断裂。在中国大地上，每年每月每日，都有大大小小的已经初步成功的企业因为资金和财务问题，壮烈地牺牲在向更高峰攀登的征途上。 再成功的企业家都会有自己的短板，如果不解决这些短板，就会形成影响企业发展的瓶颈。据调查，大部分成功的企业家都在一定程度上缺乏财务的思维和知识，认为技术、质量、市场才是企业最重要的业务，却不知道如果没有财务的支撑，企业的经营就是在没有光亮的隧道中穿行，走到哪儿算哪儿。在这种思维下，从事财务工作的专业人员大部分都是核算会计，带来的结果是： （1）不知道企业的经营目标是什么，企业管理的核心是什么。 （2）缺乏科学决策的有用信息和方法，依靠经验和第六感决策。 （3）难以从报表中解读企业经营管理中潜在的隐患和问题。 企业发展的瓶颈密码主要表现在两方面——市场价值与资本价值，如表1-1所示。 表11 企业发展的瓶颈密码 市场价值 资本价值 1. 销售量、销售额 1. 股东回报率 2. 市场占有率及份额 2. 企业成长性 3. 利润总额 3. 未来净现金流 会计发展到现在，企业的“帕乔利密码”被集中到了财务报表上，每个“帕乔利密码”都是竞争与管理活动所留下的证据。因此，企业管理者及其他人员可以把“帕乔利密码”当成观察企业的“显微镜”，协助企业产生改善管理活动的细腻作为，或培养投资决策人分析批判能力；同时，也可以把“帕乔利密码”当成“望远镜”，协助企业制定长期的竞争策略。 企业有大有小，规模上的差别没有可比性。上千人的公司是企业，10个人以内的公司也是企业，有的工厂遍布在全国各地，占地面积成千上万平方米，而有的企业却可能只有十多平方米的办公场所，但是它们的“帕乔利密码”却不会在用纸上有多大区别。因为这些“密码”拥有极强的压缩威力，即使如通用电气、微软这样的大公司，它们在市场上竞争所创造或亏损的财富，也都能压缩汇总成薄薄的几张财务报表：资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益（或股东权益）变动表。 1.2.1 财务报表体系 企业浓缩的“帕乔利密码”的财务报表如图1-2所示，其中利润表有其附表，以全面反映利润的情况，以下进行分析时，并不将这些主表的附表单独列示。 图12 根据“帕乔利密码”编制的财务报表体系 1.2.2 财务管理的差距 既然用企业的“帕乔利密码”编制的财务报表可以反映企业之间的差距，那么这个差距到底有多大呢？以下用统计的基本数据予以解答。企业只要算出自己的“密码”隐含的指标，再与这些指标相比，就可以知道自己的分量了。 （1）美国、德国企业年流动资产周转速度是8次左右。 （2）日本企业年流动资产周转速度是7次以上。 （3）我国全部国有及规模以上非国有企业年流动资产周转速度是1.45次。 （4）2014年,我国全部国有及规模以上非国有企业的流动资产平均余额达5.2万亿元。 （5）2014年,我国全部国有及规模以上非国有企业的销售收入仅为8.2万亿元。 （6）世界发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值不超过1%。 （7）中等发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值不超过5%。 （8）我国库存商品总值与国内生产总值的比值却高达37%以上。 1.2.3 财务报表对决策者的意义 财务报表上的数字只是结果，而管理活动才是企业创造价值的原因。管理者在分析财务报表时，不能只看数字，即一味地关注密码破译的过程，而是要看到数字背后的管理活动，并分析这些活动的指向能给企业的变动带来什么样的方向。 管理人员通常想在财务报表上找到问题的答案，其实并不是这样，财务报表更重要的是帮助管理者提出问题，为什么会有这样的数字，进而厘清管理问题的核心。它是提供“问题”的起点，而不是终点。 如何正确地解读财务报表并运用财务报表，从而使企业可持续发展，这从根本上考验着企业管理者的智慧与勇气。 忘记历史意味着背叛，这句话对企业管理也同样适用，管理者能否从过去的历史数据预测未来的财务绩效，是一件困难的事。财务报表是企业经营及竞争的财务历史，历史常是未来的先行指标，它发出微弱的信号，预示未来的吉凶。但企业过去的财务绩效与未来的财务绩效，又不见得有稳定的关系，同一组财务数字还可能引发完全相反的解读。 管理者在阅读财务报表时，目光不能只局限在本企业的绩效上，而是要同时检视本企业与大环境的关系，另外还要观察本企业与竞争对手的相互竞争关系。企业必须与外在环境互动，所谓识时务者为俊杰，企业的经营必须与时俱进。 因此，阅读财务报表不仅需要有整体观念，而且必须了解该企业的营运模式，不能以单一财务数字或财务比率妄下结论。因营业活动及产业特性的不同，企业的财务结构也会有很大的差异。 一般来说，观察一个企业财务结构是否健全，可从下列几个方向着手： （1）和过去营业情况正常的财务结构相比，负债比率是否有明显恶化的现象。 （2）和同业相比，负债比率是否明显偏高。 （3）观察现金流量表，在现有的财务结构下所造成的还本及利息支付负担，企业能否产生足够的现金流量应对。 1.3 财务报表的应用 卡伦·伯曼曾说过，大多数高级管理人员是在升迁过程中学到了财务技能。如果听不懂财务人员在说什么，那么管理一个企业将是非常困难的。这也是一些一般管理人员难以再升迁的主要原因之一。 对于我们身边的企业，情形可能比这更严重。高级管理人员中很少有财务出身的，一些高级管理人员只学了一点皮毛，仅知道收入、成本、利润的大概，就以为财务只是这些东西，尔后便把财务束之高阁，让会计人员记个账，月底给份报表，便万事大吉了。这样的企业家不会成为未来的企业家。因为未来的企业家必须是能看懂财务报表的营销专家。 1.3.1 企业经营的目标 传统经济学认为，企业是（自利）配置资源的场所，企业经营的目的是获取利润。但是新制度经济学认为：企业是社会的企业；企业经营的目的是企业价值最大化。 通过以上内容，可以看到不同的理论对企业经营的目标有不同的认识，即便是不同的利益相关者，其目标也不同，比如股东和企业家，见表1-2。 表12 企业家与股东的目标 差异 股东 企业家 结果 目标差异 股东价值最大化 企业家价值最大化 企业腐败，职位消费 信息差异 对企业情况不了解 非常熟悉企业情况 内部人控制 责任差异 承担全部损失 承担部分损失 股东为弱势群体 1.3.2 财务管理与财务会计的区别 根据笔者多年的工作经验，很多管理者认为财务与会计是一回事，说会计即意味着说财务，说财务则意味着说会计。 那么什么是财务呢？财务是使“资本增值”的“决策活动”。企业能让资本增值的方式有很多，到底采用哪种方式，则要权衡“收益”和“风险”，还要考虑资本的时间价值。权衡就是一种决策行为（活动）。无论你采取何种方式经营，都必须符合“增值”。 怎样才能使资本增值？答案是要“投资”。不投资自家的鸡，就不会捡到自家的蛋。企业增值的含义是多方面的：利润上升、资产报酬率提高、净资产报酬率变大、现金流增强、企业价值提高。 会计是什么？会计是提供“财务信息”的“管理活动”。通俗地讲，会计的作用就是使企业的活动“可视化”，即通过会计，让企业的各种经营活动变成数字、图表，让人一看就懂。在这个“可视化”的过程中，出现了会计工作的细分，即会计也有不同的职能，只有融会贯通，才能看到自己想要的东西，单一的几张报表是达不到企业活动可视的，如图1-3所示。 图13 会计的分类 企业高级管理者要认识到财务管理与财务会计的区别，它们有几个明显的不同： （1）财务会计与财务管理的研究主线不同：财务会计学科的主线是“信息流”，即将经营活动的数据进行采集、分类，加工形成财务信息（会计报表）；财务管理研究的主线是“现金流”，即研究现在和未来企业这台“现金制造机”制造现金的能力。 （2）面对的时间不同：财务会计面对的是过去，财务管理面对的是未来，未来有许多“未知”，所以要“决策”。 （3）功能不同：财务管理的功能包括预测、决策、预算、控制和分析；财务会计的功能，包括记账、算账和报账。 （4）结果不同：财务会计的结果具有“唯一性”；财务管理的结果具有“多样性”，要求在多个方案中做最优选择。 （5）目标不同：财务会计目标是真实、准确、完整、及时；财务管理的目标是企业价值最大化。 会计是通过什么让企业生产管理活动可视化的呢？答案是资金。因为没有资金的流动，就不会形成企业的管理活动，如图1-4所示。 图14 会计通过资金使企业生产管理活动可视化 1.3.3 财务对大企业的影响 管理者如何看待财务这个密码，国内外成功大企业的做法或许能给人们一些启示，他们是如何做的呢？一般来说，他们要求财务经理成为数字、人员和流程的领导者。海尔首席执行官张瑞敏对财务的定位是“海尔财务要彻底转变为规划未来的管理会计”。管理会计在海尔实施，对财务人员进行培训且将其参与到为客户创造价值的前段流程中，并建立与业务发展更加紧密结合的动态预算体系。强生企业的愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务。Olin公司：财务人员被业务人员代替。福特公司：建立联合小组，从产品决策开始将财务人员引入其中。 无一例外，他们将“帕乔利密码”放到了非常重要的地位。稻盛和夫认为：“财务与会计学，和京瓷独创的'阿米巴’经营管理模式一起，渗透到企业内部，成为京瓷快速成长的原动力之一。”随着全球化时代的到来，现代企业面临的市场环境和内部情境复杂多变。“企业经营者必须正确把握自己企业实际的经营状况，在此基础上做出正确的经营判断。而要做到这一点，前提就是要精通会计原则以及财务管理的方法。”显然，财务与会计是“现代经营的中枢”。稻盛强调，如果将企业比作天空中飞行的飞机，那么财务与会计不仅仅是告诉飞行员已经飞了多远、多久，更重要的是告诉飞机现在面临的状况：高度、速度、姿势、方向、天气和油耗等。这一比喻，直指财务与会计数据滞后影响经营的命门。所以，对财务与会计一窍不通的稻盛和夫可以理直气壮地宣称：“不懂财务与会计怎能经营企业？” 1.3.4 抓住“帕乔利密码”的要点 解读帕乔利的财富密码，就要熟悉会计报表的功能。前面已提及，帕乔利是现代会计之父，他于1494年出版的《数学大全》（第36讲：计算与记录要论）系统而科学地介绍了意大利复式簿记，将会计由行为变成了科学。 注意：会计、统计和数学是同源学科，所以，企业管理者不要以为会计是通常所说的文科，其实它需要很好的数学基础。 帕乔利所倡导的会计方法，可以将复杂的经济活动及企业竞争的结果，转换为以货币为表达单位的会计数字——以会计报表为载体的会计信息，即帕乔利密码。对于分析财务的智者，财务报表上的每一个“帕乔利密码”都是经营竞争和管理活动留下的证据，反之，财务报表就是枯燥无味烦琐的数字而已。 解读“帕乔利密码”需要智慧。“帕乔利密码”的最大贡献，不仅仅在于帮助管理者和其他利益相关者了解过去，重要的是启发未来。因为，一家杰出的企业，其发展经常奠基于简单会计数字背后的智慧，而这些智慧开创了新的竞争模式。 “帕乔利密码”反映的财务会计数字，很多时候真成了密码，看起来像个迷局。特别在经过粉饰后，企业做出的财务报表可以说就像一幅“魔幻画”。专业的会计可以通过各种各样的技巧，使财务报表看起来更加美好，就好像女人要化妆一样。 应该认识到，财务会计并非自然科学那样追求真理，而是追求一种建立在既定规则之上的、相对的真实。财务工作很忌讳违反会计准则，因为这样会导致会计账目的随意性。 1.4 从财务角度看企业 企业的经营无疑是复杂的，但有四个问题是最主要的，即钱从哪里来，资金怎样用，效益如何来，利益怎么分？这四个问题伴随着企业经营的全过程，也是每一个企业家和管理者无时无刻都在面临的问题。 通常来说，企业遇到的问题有规模做大了，利润却下降了；销售额上升了，成本却失控了。做强做大是许多职业经理人的目标和责任，在很大程度上取决于财务管理是否卓有成效。据统计，有60%~70%的企业能够在第1年正常运作，到第5年的时候还能正常运转的企业急剧下降到20%，到第10年的时候通常只有5%的企业在继续运转，到第50年的时候这个比例就下降到了1%。为什么中国的企业大多只能各领风骚三五年，而西方国家的麦当劳、通用电气、家乐福却能独领风骚数十年，甚至上百年，而且仍然挺立潮头？企业对财务管理的重视程度是关键因素，即是否建立以财务管理为核心的企业管理体系。
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