在IT环境下，企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合。建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体，能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。本期CFO世界就企业财务如何与业务紧密融合话题进行了探讨，希望给广大读者带来启发。 财务业务一体化支撑价值创造在探索财务与业务融合的道路上，有不少企业已经积累了很多经验。无论是对于提高财务报表的精准度还是对于提升风险防控水平，财务与业务的信息共享都可发挥至关重要的作用。而管理会计理念，则进一步推动了财务与业务一体化的实现。
准确的财务报表可为决策做支撑
信永中和会计师事务所合伙人唐炫表示，业务和财务的融合对保证财务报表真实、准确和完整来说是非常关键的要素。如果业务的信息不能及时、准确地传达到财务，财务报表反映的内容和信息应会存在失真。而财务报表作为决策的重要依据，财就会影响到高层管理者做出正确、及时的判断。
现在，很多企业都通过ERP和管理流程来传递财务与业务的信息。根据以往做审计的经验，唐炫认为，很多企业财务报表出现的问题都是由于财务信息和业务信息不能及时传递而导致的，同时财务报表数据与业务实质有偏差，还会影响企业高层管理者在做预算和预测时的准确性。
比如财务报表费用不完整、资产不完整都是业务层面的信息未能及时传达到财务系统，企业依据在这种情况下编制的财务报表来做预算和预测就会出现很大的偏差。
“如果货物已经采购了，费用已经支出了，但与这些相关的业务信息资料未能及时传递过来，财务账上就不会记录。这些都会影响财务报表的真实、准确和完整。”唐炫给记者举例说。
而在收入确认方面，财务管理者们更需要注意是否存在这些方面的问题，比如资产的所有权实质已经转移但没有确认收入、资产所有权并没有转移，财务根据不完整的业务信息确认了收入。
把业务信息及时传递给财务，保证财务报表的准确性、确保财务报表的质量，这对提升财务和业务一体化的融合度非常关键。
只有实现业务和财务之间的信息共享透明，才能保证财务报表的完整性和准确性，从而对管理层的预测和决策起到支撑作用。
财务业务融合可防风险
从流程管理上看，财务一定要了解业务。如果业务发生变化，而财务还不了解的话，那就会出现记录不准。
管理者可以通过财务报表及时发现风险，降低风险。比如查看 现金流的真实状况,防止库存滞留,避免成本高、价格低情况的出现等。
财务数据所反映的是企业的经营活动，企业可在此基础上进行预算或预测。预算代表管理者未来的经营目标，可以让各个主体清楚知道企业和部门未来的经营计划，若财务与业务一体化就能在这方面发挥重要的作用。唐炫认为，通过业务信息在财务系统的及时反馈，可以让管理者及时做好风险管理，如防止发生坏账的风险、产品的滞销所带来的减值风险等。
对于企业来讲，做任何事都有风险，风险可分成战略风险、法律风险、财务风险等，这些风险贯穿了企业经营的每个方面。但现在的风险更多体现在宏观方面，不同企业领导者在企业的风险管理上会有不同的风险偏好，由此造成对风险的管控和认识也不一样。有的管理者是激进型的，认为损失1000万元可能都不是风险，有的管理者认为损100万元就是大风险，稳健性的战略和激进性的战略在风险诉求上会有不同体现。
“经营风险很大一部分取决于企业的战略管理，从财务的角度来管风险，就是要保证企业运营中的风险回归到内控建设上，从而在运营过程中能及时调整，并通过及时反馈和采取控制措施把风险降低在可控范围内。”一位大型工业集团的财务管理人士也给记者讲述了财务内控对业务风险的重要作用。
因此，从财务角度来讲，通过建立健全内控制度，可以保证在出现问题时候能够及时采取措施，这就需要给财务一些授权，使其可以提出要求和改进措施，从而让企业运行不出大的差错。
武汉航天远景科技有限公司财务总监赵团结在接受记者采访时表示，“内控制度与业务流程的建立和完善在很大程度上决定了财务与业务一体化的体系能否落地。鉴于企业内外风险因素的增多，企业需要更加关注风险管理，而适当的内控制度以及完善的业务流程可以对此起到重要作用。”
应用管理会计理念做好财务业务一体化
上述受访者均表示，企业对管理会计理念的认可对于财务与业务一体化的实现也是很关键的，比如管理会计中的目标成本法就是要求细化管理，让每个业务员能很清楚地知道自己的财务目标。
以前的财务报表是向公众展示的，而管理会计让每个财务人都清楚自己企业的产品，更关注每个产品挣不挣钱。有时，可能大众产品挣钱，但是细分产品不挣钱。这时候，细化管理的做法就可以通过对业务的了解，做好财务分析，及时指导生产。
管理会计主张每个财务人关注经营和管理思路。财务业务相关联，才能将管理会计做得更好，才能使财务报表更准确。
上述大型工业集团财务负责人表示，从管理会计角度来讲，财务管理者不需要做到一分不差的思考，而应做到胸中有大数。不同 于核算会计必须做好会计恒等式，管理会计更多从投资者的眼光、管理者的眼光，用财务手段来提高企业盈利水平。学会应用管理会计理念，做好财务与业务一体化，更好地为企业决策提供依据，这样的话，财务的价值才能体现出来。
这位财务负责人每年还要针对企业中层财务负责人考试一两次，除了不超过50%量的会计业务问题外，考试更会涉及管理会计方面的内容。“我出题让他们编预算，让他们分析某项投资将来对资产负债表有哪些影响、固定资产怎么变化、现金流量和利润增加多少。预算管理是管理会计的范畴，如果能把明年的预算报表合理编制出来，那说明他对会计的认识到位了。”受访者们还都表示，财务管理者要把经营的业务和财务联系起来。从财务人员来讲，能正着会算，反着会想。这样能使财务人员从更高的角度，从核算型财务转型到价值型财务，从而参与经营决策。因跳出财务思考问题，才会站得更高看得更远。 物流商贸企业亟需财务业务一体化战略在西方的经营管理学中，有个名词叫一体化战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。物流商贸企业更注重加强信息化建设、推动财务和业务的实时配合。也就是说，高效的财务和业务融合才符合现在物流商贸行业的发展需求。
北京宅急送快运股份有限公司财务副总监李玉环表示，从细节上看，作为全国全网企业，宅急送财务管理的核算、结算、预算以及资金管控等，都是以整个集团结算中心和核算中心的概念进行管控。
从未来发展的角度来说，因为物流配送这个行业有数量大、单品交易金额比较低的特点，其未来一定需要以信息化系统建设来支撑财务管理和业务发展。
为此，北京宅急送公司研发了新仓储系统建设，通过为客户提供更好的仓储服务拉动发货收入的增长；做好价格引擎系统建设，主要解决前端产品价格个性化过多问题；做好EDI（电子数据交换）对接系统建设，对平台应用及设计进行改进及拓展。公司还通过信息化将业务领域和会计报表有机地集成在一起。
物流企业的财务与业务几乎同步发生，所以他们往往通过不同的软件系统优化合作网络，针对资金风险监控、未签收货物监控、简易方便的客户端软件、客户货物跟踪体验提升、客户运费自动对账等功能进行优化；对产品价格查询、路由指导进行完善优化；减少受理录单人员；通过直接扫描上传签单，减少签单运输环节。
中国机械工业集团有限公司资产财务部副部长董建红董建红表示，物流商贸企业在做好财务与业务一体化的过程中，可以采取不少现代科技手段。比如在做仓库管理时，为了让成本核算更准确，董建红就采用了条码技术，使所有信息可用条码机刷码获得。
与很多人认为的相反，金属产品其实也会过期，比如易损件等，所以董建红要求出货时采用先进先出法，通过条形码显示货物的保质期，尽可能保证货物在保质期内被使用，从而降低仓库的储备损失。
与物流业务相关联，董建红还结合库存管理对生产制造环节提出建议。董建红说，企业将生产制造过程中的每个业务板块都纳入了ERP系统，通过信息化提升了财务管理。比如一个单位有上千个品种的产品，这上千个品种中大批量向市场供应的可能只有20%，其他80%不常被市场需要的品种也要进行储备。通过信息化处理后，每个产品在数据库有报目，比如一个产品编了800个报目，里面真正常用的可能只有一两百个，那就让生产部门不去生产那么多其他类产品。
董建红所在公司还改变了设计和存货理念。“如果客户只要一件产品，不能达到批量经济的时候，就在已有存货基础上进行改进，而不去批量生产。”董建红说，以前没有用信息化的时候，当时没有对存货进行分类管理，财务只是看进了多少货出了多少货，不知道具体的存货材料是什么。现在通过信息化，可以使业务和财务能够融合起来，从而通过财务准确反映业务的状况，这样才能为企业提升管理、降低成本提供很好的决策依据。 财务业务一体化让财务部门率先受益近来业界常讨论谁更需要“财务业务一体化”。是财务部门、业务部门，还是决策者？其实，答案当然是财务部门。
首先看看什么是“财务业务一体化”。它讲的就是利用信息化工具，突破目前因职能分工和管理工具落后所造成的信息屏障，从而在资金流方面对财务和业务进行的一种整合。
业务价值链中的每个环节都会产生大量财务所需信息，因此，虽然财务和业务之间互有信息交换，但从流向来看，信息主要是从业务向财务流动。从这个角度出发，财务业务一体化打破信息屏障后，财务相对业务更能受益。也就是说，“财务业务一体化”首先解决了财务的信息采集需求，而这个需求平时要占到财务部门60%左右的工作量。
另外，从会计核算、财务监控、信用管理、资金管理等方面看，实现“财务业务一体化”之后，由于数据的可追溯性，这使得财务分析工作变得更轻松，分析结果更深入。 赢在财务业务融合在IT环境下，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体，会对日新月异的现代企业提供很好的决策依据。将企业的财务、业务和管理信息集中于一个数据库，对于现代企业而言至关重要。那么，在实践操作中，如何做好财务与业务的融合与联系呢？本报记者就此进行了采访。
财务要及时掌握业务信息
中国机械工业集团有限公司资产财务部副部长董建红认为，财务业务一体化很符合现代企业发展需求。在企业管理精细化要求越来越高的现代，企业对财务核算的要求也会越来越高，尤其是财务分析所需的信息，在支撑企业决策时需要更规范、更准确。
这些财务信息来自于业务。
“如果没有业务的支持，财务的信息往往是事后信息，其对事中的信息反馈比较少。因此，从目前看，我们面临的问题主要是，在业务发生的时候，财务能否很快获得信息，并及时进行更新。”董建红说。
财务和业务的一体化，指的就是业务发生的时候，业务能够及时反馈给财务信息流。董建红用物流做了举例，她说，物品流到哪里，价值应该有所反映，且所反映的信息应该及时在财务上显示出来，这样财务报表才能更准确地反映企业的经营状况，才能为 企业的决策提供更好的依据。
“对于贸易型企业来说，若现在采购物资，采购了哪些东西、这些物资现在在哪里、状况如何、物权是否已交货、验收多少，财务要及时掌握。假如采购了一千件物资，验收是否合理？财务是通过存货来核算的，那么这些存货是否到位了？如果没有信息显示到位，那这个存货是在供货商手里还是在仓库？仓库是否有人接管？这些都需要财务去及时了解业务动态。如果财务信息能很快地反馈这些动态，就能够给内部控制决策提供依据。”董建红说，一些企业遇到钢贸合同诈骗情况的一个重要原因就是财务业务信息没有很好地对接。
这在制造业方面表现得就更明显了。对于一台设备，物流商的哪些材料到位了、哪些没有到位，财务核算应该准确反映到底消耗了多少材料，而不是到最后再倒推。
近几年，各企业都在强调业务和财务的融合问题，很多企业都在上ERP，希望通过信息化及 时反映业务信息，将业务信息及时传递到财务上，使得财务信息能更准确地反映业务。“业务信息在很多方面不是标准化的，比如在计量上大多只是数量，只有财务上赋予其价格，这些才会成为价值流。价值流比较容易处理，可以为经营者做决策提供更精确的信息。”
事前算赢将预算做好
相对于以前的财务在事中、事后对业务进行反映，预算管理则从另一个角度—— —事前的角度看业务。
事前算赢制度是董建红所在企业采用的有效管理手段。“现在我们接到订单后，对于到底应不应该做，需要财务事前做出预算，尤其是在接到大型工程和大型设备的订单后。”董建红说，财务要对各项材料的消耗、工时的消耗做测算，了解实际成本价格是什么水平、接到订单的价格是什么水平。事前不仅仅考虑变动成本部分，还考 虑变动成本部分，如接了的项目会增加多少人力、设备的维修需耗费多少成本等，从而确保企业能够盈利。
董建红表示，她所在的财务团队一直在推行目标成本的理念，要求首先考虑设计成本。这和预算管理的事前算赢理念很相似。设计成本决定了整个产品成本的80%-90%，设计阶段会决定产品消耗的工时、供料量等。因此，在做目标成本管理时，首先做模拟生产，按照现在材料的成本价格先算出设计成本；如果设计成本高于市场价格，需要调整设计；如果在保证产品质量情况下没法降低成本，再看这个产品能否盈利；如果盈利就投入生产，如果不盈利再分析看能否取得长期盈利。这样分析后，才能最终实现用目标成本管理的方式进行设计。
共赢的战略采购
董建红告诉记者，在生产作业过程中，她所在企业更多地 是按照定额进行加工生产，而在采购过程中，他们则采取战略采购。
“我会和供应商建立共赢体系，比如我要生产计算机，键盘由供应商提供，我会先测算出键盘需要多少人工成本和能源消耗，若供应商生产一个键盘需100块钱的成本，我就商谈给他10%、5%或者3%的利润率。”董建红说，测算后，整个的产品的价格也就基本出来了，这其中的战略采购发挥了关键作用。
如果需要改变材料，董建红也会和供应商一起商量。如果在不影响质量的前提下，材料可以替代，那么节约的效益可以和供应商分享。这样做可以在保证产品质量的同时保证供货。
董建红提醒说，现在所谓的招标，是在不知道成本的情况下招标，有可能这些供应商的报价都很高，报价低的有可能是质次价低，这些都不符合企业发展的长久目标。所以，从战略上来讲，她提倡采取战略采购，而比价采购只是很小的一部分。
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