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作者：和君咨询资深合伙人、和君集团战略与集团经济研究中心主任 王绍 “国之大事，在祀与戎”。 司之大事，在略与行；略须遵“势”，行需从“是”。 站在一个新时代的起点，对于中国的集团型企业而言，三个大“势”尤其值得关注。 第一，“十九大”，政经产融四大周期交叠共振。 2017年全中国最重大的事件毋庸置疑便是中国共产党“十九大”的胜利召开。“十九大”报告堪称为一份教科书级的国家大战略范本，由此宣告一个新时代的到来，其带来的政、经、产、融多周期波动叠加共振效应影响深远、波及全球。 从后续节奏上，2018年将是一个十分关键的年份。 首先，按照惯例，十九届二中全会、三中全会将会在这一年召开；随着新一届党和国家领导机构的确立，国家发展尤其是经济体制深化改革等重大问题将被集中讨论、定调并通过政策夯实；未来五到十年，结构性的大机遇与断崖式的大风险并存，集团型公司正面临顶层发展的战略再考！ 其次，2018年适逢十三五规划行至中局，基于十九大报告精神的指引，集团型公司应开始启动自身的十三五规划中期调整及十四五规划展望工作，进一步明确和调整未来3-8年的战略发展方向和重大战略性工程。 ——与国共振，乘势发展！ 第二，民心崛起，企业集团发展的“中国雄心”时代来临。 谈起“中华崛起”，人们往往喜欢比较GDP等硬指标，却往往忽略一个对国家发展产生更大决定性影响的潜在因素——民心的崛起。 改革开放的四十年中，中国的国民自我定位一直大幅落后于经济实力。“东升西落，中华崛起”在韬光养晦的总体基调之下，一直成为少数意见先锋仗胆预言但大多数民众只能窃窃私语又暗暗期许的遥远梦想，官媒自然更加不会直面这个话题。然而，2017年开始，我们却发现不知不觉间，各大主流媒体，无论官方还是民间，开始越来越不加掩饰地也越来越自信地讨论起中国即将迎来的全球加冕！ “东升西落，中华崛起”正在由一种先知式的谶语演变成普遍的民众心态。民众心态的普遍崛起势必将极大影响集团公司的组织心态，集团公司发展的“中国雄心”时代来临！ 这正在成为中国跨国集团直面全球化竞争的组织心理基础：在面对全球跨国巨头时，中国企业集团的目光正在从“仰视”变为“平视”；在原本由西方主导的全球化进程中，中国跨国集团们正在“反客为主”；在面对西方主流全球化理论和经济管理模式时，中国企业集团正在探索一种既适合自身又对接国际的“中国特色”的发展模式和管理模式。 ——心态自信，道路自信，理论自信！ 第三，“互联网颠覆”声浪渐冷，“集团化”依然是企业进化的主流模式。 2014年全面开启的移动互联时代，曾被知识先锋们宣判为“小组织”的时代。集团型公司作为大型组织的代表被视为“白垩纪恐龙”，在各种“互联网颠覆”、“大组织将亡”声浪汹涌袭来之下，惶惶不安。 而今，集团非但没有被小企业、小组织颠覆，反而通过充分拥抱互联思维和互联科技悄然实现蜕变，变得更具分量也更具实力。另一方面，当初还是中小微企业的互联网创业公司们，而今也在迅速集团化，开始遇到诸如集团化管控这类“青春期烦恼”。 互联新经济时代，企业组织的“反集团化”虽然没有成为事实，但却并非意味着企业的集团化发展可以继续重走老路。在企业集团的未来进化进程中，两个概念值得特别关注：其一，集团经济；其二，集团耦合模式。 首先，企业的集团化往往首先意味着多业化、多元化、多域化、多层化、多维化……，在外部环境这个“复杂巨系统”日益剧烈的嬗变更迭，企业的集团化进程也不再存在单一的成功样板，中国企业的集团演进迎来“物种多样化”纪元。这使得集团型公司在构建自身战略与组织体系时不得不面对并要回答一个元命题：本集团顶层的“集团经济”是什么？即本集团一切活动的“源代码”和主线逻辑是什么？——这决定着集团型公司在面对超级复杂的内外部环境下的决策和行为将是“魂魄归位”还是“魂飞魄散”。 其次，在互联新经济时代，企业集团既不应是一个等级森严、母尊子卑的金字塔式中央控制系统，亦不应是一个总部弱势、诸侯割据的野蛮生长式松散联合体，而是在一个极具包容性的顶层价值主张下的各活力单元互联、互动和互赖的“耦合体”。在互联新时代，其直接目的是用内部的耦合效应放大外部的互联优势，终极目的是在耦合效应的基础上促成集团内部形成一种良性正反馈循环，推动集团实现一种螺旋上升的持续进化和永续发展。 在这一过程中，管理总部（母公司）将扮演一个关键而特殊的角色，即在促进这种“互联、互动和互赖”价值方面发挥特殊的作用：母公司通过共同价值观的培育、高价值功能平台的搭建、网络机制和协调系统的建立等方式，来统筹调配、鼓励或抑制价值从一个单位流向另一单位。 这其中将涉及到一个十分关键的概念：集团耦合模式。我们可以给集团耦合模式做出这样的定义描述：基于集团经济，集团内外部各相关利益主体间所形成的链接导向、原则和策略。集团耦合模式将决定集团架构、功能的设计和安排，更决定着集团管控和跨层级权责利安排、机制设计和制度流程等一系列系统设计工作。 行“是”，即做正确的事。基于三个大势，2018年，集团型公司需要特别做好三个“能”——升能、驭能、赋能。 第一，升能。 “十九大”报告中指出：“以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革……”。 深化供给侧结构性改革将是未来中国国家经济发展的核心要务，具体表达为：1）以实体经济为着力点——换言之，虚拟经济不是着力点，或言之，虚拟经济发展必须以实体经济为基础；2）两大抓手，其一通过互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，形成新增长点；其二通过传统产业优化升级，迈向全球产业价值链中高端。3）四大保障，其一继续深化基础设施网络建设；其二通过“三去一降一补”优化存量资源配置；其三大力激发和保护企业家精神；其四建设新型劳动大军。 从上面描述中我们至少应形成三点核心判断：第一，移动互联时代汹涌来袭所催生的虚拟经济泡沫（例如脱离实体发展现实或超出其风险承受力的虚伪商业模式，以互联网金融行业之乱象为甚）将会被坚决限制，集团型公司在设计自身的产业/业务组合时务必须秉持“实业为基，产业为本”的原则，放弃赚快钱、快赚钱、浮躁逐利的投机心态，无论是产业型集团、投控型集团乃至金控型集团，均要将最终的着力点放到切实提升实体经济能力上。第二，未来国家将必然通过出台坚实的系列政策来夯实上述“十九大”报告中的方向指引，换言之，在国家鼓励的战略性产业方向以及去产能重点行业上，将出现剧烈的产业新集中趋势，政策性的行业马太效应凸显；具体表达为行业发展要素将迅速向优势企业集中、向行业龙头集中，并以若干行业龙头企业通过发挥综合集团经济效能乃至集团内部计划调控能力，高效率、大范围运行行业资源，强力推动该行业的供给侧结构深化改革。这将促使集团型公司在制定产业组合战略时需要明确一点：一业超强所带来的综合效果将远大于多业平庸（但亦并不意味着集团要回归到单一主业模式）。第三，对于集团型公司而言，拼盘式发展、吨位换地位的时代已然过去，做强做优将成为未来集团塑造竞争力的关键；故而，“升级”的战略意义要远高于“转型”，聚焦核心能力圈并持续升能，把核心能力的夯实和持续提升当做“时间函数”级战略来经营。 第二，驭能。 集团型公司最大的发展动能是与国势共振，驾驭趋势，冲浪发展。 作为中国企业群体分量与实力的代表，集团型公司们无论从战略还是具体行动，应该积极承接起“中国雄心”的时代要求。积极研究国家战略、判断政策导向应成为集团公司总部战略、投资部门最为重要的工作之一。 我们发现，近两年来，从“组织心态”上，一些优秀的集团公司正在悄然发生着自我定位的跃升，它们（民企集团在这方面表现的更加突出）不再只视自己作为普通市场经济参与者的身份，而是主动选择与国家的大战略进行共振，乘势发展，客观上形成与国家战略意志的共谋之势。 上述情况从2017年中资企业的海外并购浪潮中就可见一斑。2017年前三季度，中企海外并购交易达572宗，金额977亿美元，虽然同比2016年前三季度则分别下降14.8%和38.9%，但却呈现出三大突出的特征。 1）并购方向更加理性，或者说更加具有战略指向性（这也源于国家供给侧改革、产业升级及“一带一路”政策的战略指引），并购标的正在从以往的矿产资源、不动产、TMT等领域开始向先进制造业、高科技、能源电力、先进物流等行业集中。以近两年来的物流业跨国收购为例，“一带一路”的范围与中资企业物流投资之间的地理重合度相当高。中企2014年以来宣布的36项海外物流投资交易中，共有25项位于“一带一路”范围。2017年中国开展的最大规模物流业收购交易是中投集团6月份同意收购泛欧物流公司Logicor，后者是在17个国家拥有仓库的欧洲顶尖物流企业，交易金额高达122.5亿美元。 2）国内大中型集团通过超大金额标的的跨国并购冲刺全球产业链高端并直接跃升为该行业全球领先地位的雄心凸显。典型案例包括中国化工430亿美元收购瑞士化工巨头先正达，后者为全球第一大农药、第三大种子农化高科技公司；万科以约116亿美元收购物流巨头普洛斯；渤海金控101亿美元收购CIT旗下商飞租赁业务C2，一跃成为全球第三大飞机租赁商；复星医药近11亿美元收购Gland Pharma74%股权，上演中国药企最大海外并购案……。 3）民企集团和金融财团表现更加活跃。民企集团在2017年前三季度的海外并购交易高达359宗，接近国有企业的5倍。与此同时，我们也注意到，中国的金融财团开始以更具分量的角色登上中国海外并购的舞台，类如欧美发达国家曾经的历史，中国的财团型企业正在直接出击或充当实体集团的后盾，正面参与跨国级的并购，成为中国主导下的以全球资源和产业配置为特征的新一轮全球化战略的急先锋。例如：厚朴投资、高瓴资本、中银集团等组成的财团助力万科收购普洛斯；金沙江资本以10亿美金收购尼桑电池业务；中信股份、中信资本控股、凯雷投资集团以20.8亿美元收购麦当劳在中国内陆和香港的业务…… 第三，赋能。 与单体公司架构不同，企业集团内部天然就是个小型经济生态（相较于产业级/区域级的中型生态、产业集群/国家级的大型生态、乃至全球级的巨型生态而言）。集团内部形成多层级多维度的功能分布、管控与被管控关系以及大量主体之间的价值耦合链接（如内部交易、内部协同）等特征，而这些复杂运转的背后，常常需要通过一个强有力的管理总部来实施指令调配、政策引领、管理控制以及宏观调控。 随着互联思维的不断深入以及组织生态化的趋势，集团管理总部的影响力触角已经不限于其控股单位了，而对于一些运作卓越的集团，早已经超脱了“控股权等于控制权”的狭隘认知，通过不断完善和升级自身的“平台赋能”能力，基于自身希望营造的生态圈，开展远远超越股权意义上的影响力和控制力。 “赋能”已经成为众多领先公司重要的战略理念，打造赋能体系已经成为集团总部特别需要形成的关键能力，主要逻辑包括。 1）业务赋能系统。指集团总部通过为业务系统提供管理、技术、人才、品牌等方式助力产业快速发展的方式。如平安集团通过搭建“平台云”，为旗下90%的企业、77%的业务系统提供助力；联想通过“云+设备”推动旗下PC业务的转型升级；复星通过管理赋能，助力产业融合、协同。 2）产业赋能系统。指集团通过自身强大的能力体系，服务自身产业所在行业以及其他行业，实现产业和行业的升级、迭代。如平安集团通过“平台云+场景应用”模式，赋能金融行业；联想通过“AI”，赋能医疗、交通等行业。 3）生态赋能系统。指通过对生态圈的相关单元提供“能量”，构建良性生态圈的方式，如华为采取ICT合作生态赋能，及“联盟合作+生态赋能”，为合作伙伴提供人才、研发、资源、能力体系赋能，构建生态圈；复星以投资为手段，布局生态业务，以赋能为驱动，构建幸福生态系统；腾讯通过赋能于人，构建共享经济体；阿里通过赋能商家，构建产业生态圈。 赋能已成为新时代下的组织建设原则，未来组织最重要的职能是赋能，而不是管控或激励。集团总部作为平台，将更多地发挥顶层设计、引领变革的作用，实现“赋能型平台+自驱型组织”效应。 |
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