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三、站在洞察、预测、假设未来立场的价值管理 01 企业发展的惊险一跳 1、从短期价值到价值洞察 企业在发展过程中，价值洞察也会不断深入和提高，本质上是企业思维方式和战略思维的转变。由算小账变为算大帐；由算简单的经济成本转为算社会效益；从自发到自觉，摆脱了动物性、反应式、试错式发展，进入到系统式、平台式、结构化、顶层设计式发展境界。 短期洞察与价值洞察两大本质性类别构成价值内涵变化动因。从短期洞察走向价值洞察、从利润洞察走向价值洞察、从产品洞察走向产业洞察、从效率洞察走向结构洞察，使得集团公司空间更大，也只有集团公司才能够做到在价值洞察中获益，企业才能完成惊险的一跳。  价值设计、价值组织、价值转化、价值传递、价值支撑构成价值的五个内涵。价值设计是基于系统、时间、空间、基因、动力，对范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值进行设计；价值组织是集团层面利润实现，即“机遇红利+影响力红利+协同红利+产业组合红利+调控红利+远见红利+板块贡献”；价值转化是集团化运作不断使得利润从内而外转化，以支撑要素拓展隐形利润，进而转化为显性利润；价值传递是集团公司使得自身的利润模式超越单体公司，不仅获得市场化利润，还获得协同利润以及母公司注入利润；价值支撑涉及价值的前四个内涵所需要的价值支撑，管理职能对价值实现的支撑，运营系统对价值实现的支撑，制度与流程对价值的支撑，审计、稽核体系对价值实现的支撑，内控体系对价值实现的支撑，风险管理体系对价值实现的支撑。 特别要注意把握从短期洞察到价值洞察的跳跃中，价值设计、价值组合、价值转化、价值传递、价值支撑多个层次各有不同表现。 2、基于价值洞察整合价值 价值洞察对价值的作用机制主要有极化、锐化、拼组、衍生、嫁接、扭曲、压缩、延伸，这些作用机制也解释了为什么构建型战略更能创造价值：构建型战略是一种价值洞察，而价值洞察通过对价值的各种作用机制，结合对战略五大要素的思考和价值五层次的构建将充分创造、整合出各种隐藏的、惊人的价值。  3、构建企业价值的多个层次 范式价值：超越一般意义上的模式的层次，站到范式（模式背后的更大的模式，全社会根本性模式，比如比之于单体计算机，互联网就是范式创新）整体创新的高度上，来缔造因范式转换而带来的价值，包括重新定义，价值重估，发现新价值，挖掘价值经营新规律等方法来经营范式价值。通过定期、持续的产业研究，对国家宏观战略的把握，乃至对国家发展范式、产业发展规律进行不断的思考创新，使企业熟知最前沿的战略思想和产业发展趋势，从而实现对企业未来发展节奏的掌控，进而为企业超前性的构建出来新的价值，新的增长空间。如对世界国家战略五大范式的研究。 结构价值：价值不光来自要素的的集中，更来自于通过一个结构对要素进行组合，一个强有力，持续进化的结构。用结构激活价值，用结构优势组合要素，激发要素的聚变和裂变效应。通过功能性甚至变革性的集团战略，运作模式，组织结构优化，精英型人才梯队的搭建，员工心智模式改造等途径，直接改良企业运作结构，从而间接提升集团战略执行能力和运营效率，实现集团整体的价值增值。 运营价值：运营可以利用的价值，可以产生的价值，可以追求的价值，可以因领导，战略，决策，文化，研发，供应链，品牌等运营行为产生的各种价值，都是运营价值的管理对象。总部各部门通过各类共享平台建设，为全集团各级主体提供高效率、高质量、低价格的专业服务，形成系统的、常态化的集团总部正向价值创造机制，帮助旗下各子集团更快的强化市场竞争力。 负向价值：企业一般会浪费，消耗，流失，遗漏，丢弃，忽视，忽略，放弃，无法回收，难以控制，非标准化等行为产生的价值损失，通过提升管理水平等方法获取的，叫做负向价值，它虽然没有新增价值，但是把之前为负的价值变正了，把之前管不住，管不出来的价值管出来了。通过挖掘效率，控制时间，压缩成本，合并流程等手段从集团运营过程中挤压出的价值。如管控运行大平台，营销管控，招投标管控，财务管控，制度流程编制等 风险价值：因对风险及其发生的原因进行理解，因建立风险管理能力，所以通过对风险的预测，观察，感知，理解，分解，处置，规避，冒险，对冲，经营，驾驭等行为所以导致从风险管理行为中获利，获取价值管理的行为叫做风险价值经营。通过全面风险管理体系的建设和优化，不断提升风险管理和驾驭能力，不断开辟新的战略空间，形成高风险运营壁垒，进而掌控别人不敢涉足的超额利润领域，实现超额风险价值创造。 4、价值洞察使得企业必须构建超级理论 超级理论指的是使集团战略设计效果最优化、具有创造性和垄断性的指导思想。  以市场经济、人造经济、计划经济、垄断经济演化为前提，提炼现有的、发现潜在的、探寻趋势的、摒弃反动的、无中生有的大供应链布局、大产业链布局、大生态链布局，最终打造价值链的重新布局。 供应链、产业链、生态链、价值链构成了“四链”模型。供应链是基于获取产业链权力，重构“我”与上下游间的交易关系和角色分工，作为产业“霸权”的具体实现形式；产业链的目的是掌控产业链的权力环节，进而获得治理的“权力”； 通过对产业本质、终极用户、战略性机遇、政府政策这四个维度进行价值提炼，重在认清行业最突出特质对战略的逆向选择，关注企业企业，研判和选择驾驭的机遇层次与维度，解读政府政策，四维价值提炼模型是较定式的思路导向。 基于超级理论的构建框架，在完成对四种战略演化及四维价值提炼的基础上，对集团型企业的四链解构和重塑。这一步在整个超级理论构建过程中至关重要，不仅是对四种战略演化与四维价值提炼的承接，而且直接帮助集团挖掘四类诉求，即克服危机、抓住机遇、构建优势、成就霸业。 02 价值经营模型和价值整合模型 1、价值经营模型 价值洞察也促成了集团运作结构的优化，促成管控体系的优化，最终造就集团的价值经营模型。  价值洞察最终使得集团的价值经营模型来源于五大价值，即前文提到的范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值。其价值的分配和最终的创造者在集团战略执行中因其各个单元的定位不同而不同。 集团总部作为价值设计、价值哲学和价值来源的源头，其定位主要是投资中心，针对集团各项投资管理和监管，一般是“主业+基金+大投行”的模式。 子集团的功能是价值组织、价值转化、价值来源、价值生成、价值放大、价值支撑，其定位主要是利润中心，为集团的战略执行提供利润和现金流，职能和手段以行业整合职能为主。 运营单元的功能是价值传递、价值支撑、价值挖掘、价值锁定和价值转化，其定位是成本中心，在集团内部作为有竞争力产品或服务的提供者。 2、价值整合模型 基于价值洞察的价值整合模型从最初的价值起源开始，依次对价值来源、价值层次、价值内涵产生影响，最终影响价值实现。  价值洞察从上文提到的系统、时间、空间、基因、动力五方面对集团价值的起源产生影响，通过影响极化、锐化、拼组、衍生、嫁接、扭曲、压缩、延伸等价值来源的创造方式，放大创造过程中的影响；同时价值洞察还会在范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值等多个价值层次上影响价值实现过程；由此导致价值设计、价值组织、价值转化、价值传递、价值支撑等价值内涵发生变化，使得最终的价值实现发生偏差。 此外，在管理价值洞察、把握价值整合的过程中，还需要把价值管理注入趋势与机遇管理中，将趋势与机遇管理环境（预测、战略、研究）结合、趋势与机遇的分类分层、趋势宇宙相结合、趋势与机遇初始数据库结合、趋势与机遇管理模式结合、趋势与机遇识别与评价结合、趋势与机遇管理方案结合、趋势与机遇管理的组织与运作结合、趋势与机遇效益管理与传递结合，推动趋势与机遇管理体系优化。 03 集团战略对价值洞察的表达 1、多重价值管控 集团战略本质上是对价值洞察的表达，价值洞察最终会导致形成价值的化集团管控，分为四重集团价值。 第一重价值是母公司输出资本与子公司回馈价值之间构成循环，在于如何使母公司各项资本与子公司价值间形成交易互动关系且不影响企业文化和交易效率。  第二重价值是母公司通过价值调度和宏观调控促使子公司高位运行，在于打通各项资本通道，建立资本平台，形成集团内的云式管理。  第三重价值是多重资本高度统一导致高利润，在于集团的货币资本、人力资本、技术资本、市场资本、金融资本、特殊关系资本、制度资本等多重资本的融合，使得集团可以多维制胜，在不同行业、不同资本间玩转平衡，达到以正合、以奇胜，利用差异化组合获取高利润。  第四重价值是母公司将多种资本在子公司高密度重合，在于母公司可以发现并及时预测子公司资本不足，通过杠杆性调度补足子公司缺少的资本类型，利用集团优势，基于集团战略的需求，进行超前性调度和聚焦性调度。 2、价值五层次与集团战略的对应 价值五层次与集团战略相对应，如图所示:通过范式、哲学、思考的创新带来的新价值、新增长空间的范式价值和通过对结构设计、规律的驾驭和对集团运作模式应用的结构价值对应的是超边界战略、生态链战略、产业链战略和供应链战略；通过管理、资源配置、能力建设带来价值的运营价值对应的是供应链战略、集团战略、总分战略；通过挖掘效率、控制时间、压缩成本、合并流程等手段从运作过程中挤压出的负向价值对应的是高强度战略管理；通过风险经营、风险的合理管理和处理获得价值的风险价值对应的是风险战略管理。  3、价值五层次与集团管控的对应 价值五层次与战略的对应必然导致其与集团管控的对应，如图所示：范式价值和结构价值主要对应的是超边界管控、生态链管控、产业链管控和供应链管控；运营价值主要对应的是供应链管控、集团管控、总分公司管控；负向价值对应的是高强度战略管理；风险价值对应的是风险管控。  4、集团整体战略的价值表达 集团战略是形成高位协同和内部微循环系统的关键，主要包括发展路径、资本运作战略、产业组合战略、区域布局、横向战略、集团能力建设战略六个方面。 发展路径是基于规律和本质，横贯多个行业，探索共同路径、最佳路径；资本运作战略是基于资本运作平台的资产运作、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合等运作维度、组织与流程；产业组合战略主要是产业选择，不同产业的进入顺序和节点，各子产业的目标和远景，不同产业间实现协同（显性和隐性）效应的可能，对产业组合的管理；区域布局战略是指合理布局集团产业区域的地理位置，包括在不同地理跨度上进行的跨区域布局和区域内布局；横向战略是不同产业板块的定位，不同产业之间的相互关系；集团能力建设战略是从发展导致能力转型，到能力导致发展模式，建设集团整体层面、总部层面、产业板块层面、业务单元层面能力，提升发展中能力与植入性能力。 04 超级集团战略的价值解读 1、超级集团战略的三层面解读 华彩认为，系统可以从三个方面进行层级解构，即整体层面、核心层面、主要组成要素层面，通过对这三个层面的解剖，进行主动性的设计、规范、引导、扩张等，可以对系统实行有效的管理。  整体层面主要包括价值哲学、价值设计、价值组合、价值结构与价值支撑五个因素。价值哲学主要从主体的需要、客体能否满足主体的需要以及如何满足主体需要的角度，考察和评价各种物质的、精神的现象及主客体的行为对系统内外部的意义；价值设计是价值客体为满足价值主体的需要，对系统内外部各要素之间如何定位、如何运行的一套整体设计方案； 价值组合主要是指系统内部各元素的组合方式如何形成不同程度、不同维度的价值释出方式，以形成不同的价值组合；价值结构主要是指价值所形成的结构性形态，这是决定价值能量的最重要的因素；价值支撑主要是指为实现这各种不同层次、不同维度、不同程度的价值形成，所需要系统进行的结构性设计，包括系统元素、系统组织等，整体层面的系统战略直接决定了系统内部的组成结构以及系统的呈现状态。 核心层面是战略运行的枢纽，是实际运行的总指挥中心，通过它的高效运作，形成不同的组织形式，完成整个系统内外部的协同，实现价值的内部计划式统筹和外部市场式竞争的统一，从而创造集团价值。 对于集团企业而言，主要组成要素由集团内部不同的子集团、子公司等不同的形态组成，它们构成了集团价值的基础。通常来说，越处于系统的底部，其需要的竞争性能力越强，越处于系统的顶部，其需要的统筹与对外能力越强。 2、超级集团战略与超级集团管控的对应 华彩认为，超级集团战略与集团管控是对应的。不同的集团战略形态对应着不同的管控模式，管控宽度也各有侧重。 对于总分集团型企业而言，其战略主要在于集团的效率，管控重要是控制体系，同时辅之以较弱的宏观管理体系；对于母子集团型企业而言，其战略重要在于其集团价值，管控重要在于”治理+控制+宏观管理”的复合型集团管控体系；对于供应链而言，其战略重在于集成，争当链主，管控则是以宏观管理为主，建立柔性控制力；对于产业链而言，其战略重在于形成产业链式结构，管控重在于联盟与管控，产生内向凝聚力；对于生态链而言，其战略是形成生态网络，管控则是利益互锁与分享机制的构筑，强化集团生态链控制力；对于超边界而言，其战略重要是形成不同层面的超联盟，从而达成各种形式的垄断，管控是形成对联盟的控制。 白万纲先生作 春之舞曲 四、生态系统的组织智商 01 组织智商式战略 组织智商对企业具有重大价值，一个高效能的、具有组织智商的组织一般都会拥有以下六方面核心能力，即外部信息觉察能力、顾客反应的感知能力、决策架构的效力、内部智慧的传播机制、组织聚焦与持续创新、大脑连网，这既是组织智商能力的体现，又是其要求。 1、外部信息觉察能力 定义：全员关注战略、关注企业的预测与假设、发现与企业紧密相关的信息并送达内部的机制与文化。 作用：保持对外部的觉察能力，是企业动力源泉的保证，外部信息的觉察能力要求企业能够敏锐地觉察到所有的外部信息并迅速做出反应，几乎所有的先进企业对外界信息都有非常敏锐的察觉能力，尤其是一些高效能组织，这种察觉能力甚至发达到每个成员都成为组织的神经突触，都在考虑整体的事。 2、顾客反应的感知能 定义：发现顾客及其需求，对信号的反应、累积、鉴别并作出适当反应的能力的建设。 作用：对顾客反应的感知能力，是掌握未来市场的依据。从预想到目标顾客接受我们的概念，跟我们发生销售行为，使用产品并产生感受，需要一个漫长而复杂的过程。如何与该庞大的群体互动，感知它们并挖掘他们深层次的需求？这就是对顾客反应的感知能力要解决的问题，是企业必需拥有的另一项能力。 3、决策架构的效力 定义：包括经营哲学、决策模型、决策机制、决策质量管理、决策与执行管理与知识的内生化管理。 作用：执行者参与循环决策，中层管理者的价值不能丢失。任何一个公司都有决策架构，不管是集权还是民主，这个决策架构能力必须很“聪明”，必须具有很高的效能和效力。 4、内部智慧的传播机制 定义：主要是知识挖掘、整理、编码、流动、存储、集成、再生、更新和平台建设。 作用：内部智慧传播需要企业觉悟与组织学习行动的互动。企业在长年的经营中，除了自我财富积累和利润外，还会不同程度的积累企业的内部智慧，这是一笔无形资产，包括已有的信息、知识、、运作经验和处理问题的能力等。而企业如何传播内部智慧？这就是组织学习的关键。组织学习是一个很复杂的过程，刚开始也许只是个别人拥有高超的想法和超人的远见，只有经过传播和管理，才能将这种能力传输到整个组织，使组织中所有人都产生集体的远见和洞察力。 内部智慧传播机制不仅需要企业内部的自我觉悟，还需要相关组织学习能力的提升行动。 5、自我聚焦和创新能力 定义：基于预埋的组织机构自我突破、修补和优化，达到改善功能的目的。 作用：在组织智商下，企业才能实现对结构的自我突破，引致组织聚焦和持续创新。所谓组织的聚焦与持续创新，就是组织在整个管理过程中，不断地找出其问题，寻求突破，形成持续改善、发展的创新能力。 6、大脑联网 定义：构筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和、拼组，引导超个体思考。 作用：拒绝脑际间冲突摩擦所带来的妥协，才能真正实现大脑联网。电脑联网是我们经常听到的，但是大脑联网似乎是不可思议的事，其实大脑联网就是在处理同一件事时，我们可以把围绕该事拥有的各个意见、不同层面角度的专家聚合在一起，共同思考，从而得出超越个体的决策。 02 组织智商型组织 组织智商型组织的运作有其特殊的方式，其经营哲学、愿景、战略思考等多方面都有其自身的规律和定义。 经营哲学是组织自觉与有意识进行经营的状态，是对内部可塑性进行探索和优化，对外部环境进行认识、改造、协同的各种思想、方法的指导原则；愿景是一种对未来最积极的预测与假想，反映了对未来的看法，对世界发展的影响力；战略思考是基于蛛网式情报与学习，通过工作网络繁衍、影响、复杂、预测，关注终端、关注人性、注重系统的自组织；战略是用长期战略布局、用短期战略做点，注重转折点、注重路径的设计与驱动，注重能力型战略与企业文化，打造咨询型企业；管理模式是以打造组织智商为核心，以炼造各个系统的智能为导向，注重过程管理和智慧剥离；管理流程是传递智慧的渠道，是智慧叠加的价值创造与支持系统，是经营智慧的累积与梳理、整合、应用；绩效管理是对战略的贡献、对组织智商的建设；信息管理是大脑联网、神经系统与信息系统的显形神经。 高组织智商型组织运作的特点如下： 白万纲先生作 春之舞曲 五、生态系统发展与进化 ——管理蝴蝶效应 一、有力地去抑制内部、外部的复向蝴蝶效应，或者不可被管理的，未知不确定的蝴蝶效应。向内降低内部系统的复杂性，增加集团的内稳性，向外，扩张自身作为价值链节点的控制力，增加自己对外部复杂系统的控制和影响能力。 二、努力地去培养可以被感知的，正向的，可以被管理的正向的蝴蝶效应。虽然蝴蝶效应有很大的放大性，有很大的畸变性，但我们仍然可以去约束它发生的空间，尽可能用人为，用行政，用各种设法去影响它发生的方向。 1、如何抑制负向以及不可预知的蝴蝶效应： （1）在内部通过战略同构，组织衔接，使命一致，文化包容，价值观同向等手法构筑系统一致性，形成多层次叠套的同心系统，降低生态系统的复杂性，使之相对简单。 （2）最高境界是在集团内部，乃至产业链，生态链中构筑组织智商，整个系统是个连在一起的大脑状组织，使系统高度和谐，高智慧运行。 （3）有力地去抑制内部、外部的负向蝴蝶效应，或者不可被管理的，未知不确定的蝴蝶效应。 2、如何对外管理及放大正向以及良性可控的蝴蝶效应： （1）母公司通过有效的情报研究，以及构筑各种各样的联盟，获取一个自稳定效应，及可管理的友善环境。 （2）尤其是通过广泛的蜘蛛网状联盟和社会关系运作，大幅面地动员社会资源为我所用的链主，它的内稳性非常强。 （3）超大型集团可使得波动性尺度变小，稳定性空间变大，时间拉长，可预见，可管理。 （4）约束蝴蝶效应发生的空间，尽可能人为影响它发生的方向，努力培养可以被感知的，正向的，可以被管理的正向的蝴蝶效应。 特别注意，在一系列引爆点上下功夫：资本引爆点，科技引爆点，文化引爆点，社会引爆点，资源引爆点，关系引爆点。 一方面，对内通过在集团内部运用战略同构、组织衔接、使命一致、文化包容、价值观同向等手法构筑系统一致性，形成多层次叠套的同心系统，而非多个间离的系统，降低生态系统的复杂性，使之相对简单。最高境界是在集团内部，乃至产业链、生态链中构筑组织智商，将整个系统打造成连在一起的大脑状组织，这时母公司就不需要强行地用物理手段来压制各个子公司的创造性，但系统是高度和谐、高智慧运行的。 另一方面，对外通过母公司有效的情报研究、构筑各种各样的联盟，获取自稳定效应及可管理的友善环境。比如，超大型集团通过强大的品牌效应、对供应系统的统治性、对情报的驾驭和对信息的控制，使其稳定性空间变大、时间拉长，整体可预见、可管理，从而从容不迫地投资，按照高峰和低谷进行产业的进退，促进产业的升级换代，增强对行业的控制力。 三、努力培养可以被感知、被管理的正向的蝴蝶效应。通过约束其发生空间，尽可能用人为、行政影响它发生的方向，可以用可控混乱，酶体系、癌体系、超级病毒体系这四种体系来管理正向蝴蝶效应。 1、四种蝴蝶效应的人工设计手法 （1）可控混乱 可以由主动促进混乱发生者对混乱的程度，进度，引发的破坏及混乱的结束或升级进行有效或至少一定程度的控制。这是来自美国的社会学研究成就，主要用于搞乱世界。 （2）酶体系 酶是由生物体活细胞产生的一种生物催化剂，能够促进生物体的新陈代谢。但酶只促进反应，其本身几乎不被消耗；只催化化学反应速率，但不改变平衡点。酶体系管理蝴蝶效应的关键是发现正在酝酿的蝴蝶效应，发现畸变点、临界点、嬗变性、系统结构性缺陷及攻击平衡点，促进反应。 （3）癌式设计 癌症系统有个强有力的分子表达，它利用策反的方式，把患者正常的蛋白质细胞解构重组成癌症的分子构成，把患者的元素现场加工成其自身系统，消灭患者的有生力量，助长自己的攻防设备，最终此消彼长、将患者打败。大集团作为产业组织者去组织产业时，往往采用癌式设计办法，把社会群体分成三六九等，任其相互争斗，自身作为大链主，享受利益。 （4）超级病毒式设计 超级病毒针对寄主身体的每一种细胞结构，形成个性化病毒表达，因地制宜地制造病毒，它能够就着寄主现有的生物结构，衍生出各种结构，使寄主的每一个细胞变成反细胞，解构原有机能的病毒。 此外，在系统设计的过程中，如何保持系统弹性也需要关注，因为环境是多变的，如果将系统设计的过于死板，自适应性不强，将很难以适应动态乃至动荡。在集团战略的设计中，要建立相关配套机制，如动态的战略管理机制。同时，系统设计应有足够的远见，要能够掌握大规律把握住发展大方向。 管理蝴蝶效应的典范是产业巨头的反变革战略，请格外注意其作用——阻止变革与创新，延续自身的统治，只能实在抵挡不住，再跟进变革，甚至再次垄断变革。 白万纲先生作 春之舞曲 六、生态系统进化重大动力 ——互联网化战略 互联网战略有四种构建模式：一是扩散型构建；二是要素型构建；三是趋势型构建；四是生态型构建。 01 扩散型构建 扩散型构建是基于向四周无序扩散方式的战略构建模式。扩散的方向没有明显的目标导向，通过多方向扩散，不断试错，最终形成自己的战略格局。一般使用扩散型构建的企业，要有较强的资源掌控能力、创新能力和项目控制能力，因为扩散成本是非常高的，企业要有足够的资源去承担扩散成本，并且要保证扩散的质量。 腾讯就是经典的扩散型构建方式，他使用的主要武器就是QQ。QQ用户超过10亿用户，这么大的用户基础可以说是腾讯的核武器，而且几乎是没有什么消耗的，腾讯仅仅依靠QQ的虚拟道具就挣得盆满钵满。而当腾讯希望推广任何一款产品的时候，只需要启动这个核武器，通过QQ弹窗和面板内置，用不了多长时间，自己的产品就能够进入业界前三名，而竞争对手则在QQ的“谈笑”之间就灰飞烟灭了。无论是腾讯的游戏、微信、财付通、浏览器还是其他产品，只要通过QQ进行推广，很快就能做起来。 这个武器已经成为腾讯的独门兵器，作为即时通讯工具时代的赢家，已经无人能够打败他。其他互联网巨头推出的类似的即时通讯工具，像新浪的UC、网易的泡泡、百度的Hi、阿里的旺旺，当然还有早就在那里的ICQ和MSN，由于在用户数量上存在的数量级差距，要想赶上QQ已经是没有可能了。 除了QQ这一武器，腾讯的产品能力和运营能力都是业内首屈一指的，几种能力互相结合下，带来了腾讯不受限制的扩散型发展。 今日头条按照生态原理解构并试图重构超越腾讯的优势： 今日头条结构性解构腾讯的社交属性（高市值因素）并模仿，图谋超越。新闻内容不齐，但用户量第一。基于用户量的悟空问答对标知乎；微头条对标微博，头条号对标和追赶微信订阅号。加之联手抖音与西瓜视频扩大阵营。“新闻内容+问答内容+头条号+微头条+推荐+热点+地区+放心购+视频+音乐+社会+新农村+游戏+美式+体育+娱乐+恶俗笑话+各种话题吐槽”组合已有碾压之势。其算法推荐，将好内容通过关注，转发、评论等互动，病毒般扩散给用户，海量产生粉丝，如此循环往复。而微信因需要通过才能加粉丝，病毒效应被天然阻隔。把自己的社区经营的越来越热闹，越来越具话题性，城市社交圈现实行为实现同构，其碾压能力越来越升级。 02 要素型构建 要素型构建是企业有一个明确的长期战略目标，根据战略目标来确定企业所需要的要素，然后再逐步构建这些要素。使用要素型构建方法的企业，要有较强的战略控制能力，较强的自上而下的执行能力，以及服从型的企业文化。长期战略目标需要企业领导层有极强的战略眼光，长期目标往往是基层人员很难理解的，需要自上而下的坚决贯彻。 阿里巴巴就是一个战略见长的企业集团，很早就确定了战略目标，并且根据公司缺乏的要素提前进行构建布局。正如马云所说：“我们是通过15年的布局，慢慢形成的网络效应。这就是战略的威力。上市前我们做了几次收购，很多人都开始惊呼看不懂了。再过三五年，有几个人看得懂我在买楼？连老太太都看得懂的战略我七八年前就在看了。凭什么现在我买，你们就能看懂？我在2008年讲过，一个真正的大楼，是由建它的窗、门拼起来的。你只有建小房子，才是一砖一瓦从零开始建起来的。而像摩天大楼，主材还没有做，突然一下那么大的东西就出现了，那是因为之前都已经做好了。” 现在看阿里上市之前的战略，就是打造一个电商帝国，从阿里巴巴开始，到淘宝，是从B2B到B2C。为了解决信用问题，成立支付宝，是为前两者服务的，同时也有信用收集的作用。交易体系建立起来了，还缺少一个营销广告体系，阿里妈妈应运而生，是服务于阿里巴巴的广告推广系统。2013年合作成立的菜鸟物流，以及投资日日顺物流，都是为了打造阿里的大物流体系。所有的这些都是阿里电商帝国的一个个要素，紧密的服务于长期战略。 03 趋势型构建 趋势型构建就是以未来的人性、未来社会生活方式来构建的。而不是以企业目前拥有的位置和形态，也不考虑领域目前的专家们认为有哪些要素，只是必须要走的方向、人性所趋的方向去构建。 这种构建方式的典型就是德国的工业4.0。人将智能ICT部件、传感技术和驱动装置整合到产品和生产系统里，使得现存的互联网服务和已知的“物联网”同步成长。德国的这一战略正式迎合了未来的社会的发展趋势，依照趋势而构建的战略。 04 生态型构建 生态型构建要求企业首先要有生态圈的眼光，能够找出与谁之间能构成一个生态，然后不断的找联盟、找伙伴、找连接方式、找利益分享机制，通过互联网构建成一个生态圈。 深圳的前海金融生态圈就是一个很好的例子。2015年1月20日，没有柜台和网点的深圳前海微众银行开始试营业。作为中国首家“互联网银行”，由腾讯牵头组建的微众银行是前海金融创新的又一显著成果。 前海将成为中国下一轮改革开放的试验田，金融业是前海改革的核心要义，中国内陆也将藉此进一步融入世界金融与服务贸易体系。为此，更多、更先进的金融创新举措，将在前海不断涌现。其中，香江金融正在搭建的“跨国金融生态圈”，已成为前海投资者关注的焦点。 入驻前海合作区的企业，均被称为“前海合伙人”。早在前海合作区建立伊始，香江集团即深度参与前海开发，成为前海首批引进的15家企业中独一的金融控股集团，与前海生息与共，是“前海合伙人”的杰出代表，更是最适合前海的“金融战略家”。 香江金融生态圈包含两个层次。一是打造香江的金融生态圈，这是一个内部的圈。将香江集团内部的家居、商贸平台建设、大健康服务平台的企业资源打通。二是通过外部金融机构如银行、保险合作，将银行和保险公司的产品和业务以互惠互换的方式提供给入驻的企业，为生态圈营造良好的生态环境。 05 把握互联网化战略 首先，应把握以下方面： 1、探索互联网对战略，组织，创新，决策，文化，知识管理，绩效的影响； 2、在云计算，大数据，移动互联网，物联网，人工智能等背景下的研发与经营，找到新能力下所能解决的大问题，发现传统形态满足不了的巨大需求； 3、用互联网化优势攻击传统业务缺陷，商业模式，供应链管理，产业链协作乃至产业重构； 4、用互联网化优势，重新认知产品与服务，企业边界，商业模式，及运营方式； 5、应用互联网优势，解构并重构自身战略，关注生态圈发展； 6、构建基于互联网的壁垒； 7、构建基于互联网的产业及生态链条。 其次，我们还需深入研究一下集团型企业互联网化战略的特点，集团型企业与单体公司互联网化之间的不同。 我们都注意到了大集团，大供应链，大产业链，大生态圈的互联网化一骑绝尘。整个供应链，产业链乃至生态链就是一个超大ERP，大数据，云计算，移动互联构成了企业与关联企业之间联系，互联网的高渗透化应用使得生态链组织智商化，互联网化使得链主可以发动超级战略，移动互联网使得生态链之间的关系更为融合，社交平台使得生态链之间每个单体之间深度融合。 企业已经面临一个紧迫的问题：必须有一个如何使得自身互联网化的战略。研究自身的职能互联网化，运营互联网化，及用互联网再造自我等关键问题。至少要包含是三个层次： 1、价值链重塑 （1）互联网作为一种工具，加速了信息传播，深化了信息共享，影响企业的销售、传播，提升了组织沟通、协同效率 （2）互联网作为一种价值观，强调以企业为核心的商业运行模式。企业的产品、组织、流程、经营理念等都以企业为导向 2、产业链深化及重构 （1）不仅实现上下游联动，提升产业上下游企业协同价值 （2）而且创造很多新的产业链链接方式，构造新的产业，新的价值，新的需求，新的市场 3、生态链构建及重构 （1）互联网为资源全球配置提供可能 （2）打破了行业边界 06 集团型企业互联网化战略的特点 集团型战略是用集团战略来统筹多个子公司的战略。而集团型互联网化其实不是简单的对集团型战略的互联网化体现。也不说一个集团在集团层面有个互联网化形态，多个子公司各有其互联网化形态，然后形成一种顶层设计与基层首创之间的互动关系，就能实现集团型企业的互联网化。真正意义上的集团互联网化，是将整个集团打造成互联网化功能团的一个主团，即要为集团型企业打造自身的互联网形态。 一个集团企业的互联网化战略事实上会有一个个性化的形态，所有子公司都是个性化形态里面的其中一个节点。具体表现为一个互联网功能或互联网化行为的一个子功能、子行为。 集团是一个总形态，复杂形态。而单体公司即使是以自身为组建的一个互联网化形态，但是哪怕外部的互联网化再复杂，他本身内部空间是比较简单的。而从集团的内部各个子公司之间，各个子公司与总体形态之间，各个子公司与外部关系之间，这三个层面来看的话，集团型企业的互联网化战略是相对复杂的。 07 集团型企业与单体公司互联网化战略的不同 两者的不同主要体现在三个方面：第一个方面是集团型企业互联网化战略需要更复杂的内部行为；第二个方面是集团型企业互联网化战略具有更高的层次；第三个层面是集团型企业的生态圈的构成不同于传统单体公司的生态圈。 集团型企业互联网化战略需要更复杂的内部行为。一个集团的互联网化战略往往意味着各个子公司不仅是集团互联网化功能的支点，且在各个子公司之间要构筑出互联网化功能的深度挖掘空间。多个子公司之间会形成多层次价值创造，这和单体公司具有巨大的不同。单体公司事实上就是以自身的功能团行为来整合外部生态链。而集团不光是整合外部生态链，还在每两个子公司之间，子公司与母公司之间，每一个子公司与外部子生态链之间进行多层次的价值创造。简单的说，集团型企业外部行为复杂，内部行为也复杂，外部获取价值，内部也有价值获取。 集团型企业互联网化战略具有更高的层次。集团的互联网化战略不是单纯为了做一个互联网化行为，而是用互联网这种载体去获取集团行为特有的价值和收益，去做单体公司互联网化做不到的事，去获得单体公司获得不了的价值。例如，亚马逊的互联网化战略和阿里的互联网化战略不在一个层面上，亚马逊和阿里都能获得电商收益，但是阿里获得电商收益的层次、空间结构要比亚马逊复杂的多、深刻的多，所以仍然可以把亚马逊视作为一个单体公司，把阿里视为复杂的集团公司。集团本来是企业里面比较高等级的状态，互联网化是新型的动力里面最好的一个形态，这二者之间是交叉、是相互激发，并不是说集团路子走的不对。 有一种观点认为，既然互联网是借助社会力量，那就把内部集团拆掉，变成单体公司，或者是每一个子公司互联网化，总部化身为若干个互联网功能团的投资者。这种认识也是不对的。互联网化战略依然需要集团的路子，用互联网化做好集团，用集团这个形态获取更高的互联网化收益。用互联网这种载体去获取集团行为特有的价值和收益，去做单体公司互联网化做不到的事，获得不了的价值。 集团型企业的生态圈的构成不同于传统单体公司的生态圈。集团公司也可以存在生态圈，一个集团公司的多个产业都归属一个生态圈是不可能的，除非你是个互联网企业。但是集团公司同时管理多个生态圈，这是有可能的。 单体公司通过战略的发展，根据自身的核心生态，逐步做生态圈的外延。集团公司的各自生态圈外延的过程中，通过要素控制进行生态圈拆解、整合、再控制。就是说集团有若干个产业板块的时候，可以把这些产业板块，生态圈的供应拿出来。比如大家都需要搜索、都需要某一种产品、都需要某一个平台，可以把他们抽出来进行拆解、进行融合，融合完之后，又会根据各自的在生态圈中扮演的角色，进行生态圈的再度拆解，拆得更细，又拆成几个生态圈。比如服装生态圈，可以拆解成时尚媒体生态圈、平面媒体生态圈、服装剧照生态圈等等。然后再融合，再根据企业的真实需求，再度把这些生态圈的要素收回来，重新融合。集团型公司可能会做融合拆解再融合，更容易形成生态圈的进入者，更容易在现有的产业中塑造内部生态圈，简单的说，更有互联网化的基础。集团型企业可能自身已经带了某些生态圈的雏形，比如说企业的上下游，关联性的多元化，某些表面上非关联型的多元化，其实都使得集团公司具有了打造生态链的基础。 08 四类互联网化战略 尽管互联网的思维在随时变化，互联网的创新随时在变化，互联网的商业模式在随时变化。但是未来的变化并不是无章可循的，并不是说变得大家不知所终。未来每一个集团都会把自己打造成为一个互联网功能团，或者是若干子功能团的母团，或者是成为其他大功能团的一个组成团，我们将这种商业发展现象称为功能团化。 这种功能团化背后的互联网化转型，呈现出四种互联网化形态，即媒介型、消费型、价值型、功能型。未来的企业要么成为媒介，要么服务于消费，要么内部挖掘价值，要么围绕着所有的物与物、资产与资产、设备与设备、社区与社区之间，构成一个可对话的体系来服务与发展。 也就是说未来世界将不再按产业来划分，而是按照互联网化形态来划分。以及企业的并购行为，企业的投资行为，都会按照企业本身是什么互联网形态来管理。 1、消费型互联网化 第一种互联网化形态是消费型。就是说整个生态圈不管跨多少个界层，形成怎么样的商业模式，集团最终的努力方向，是为了形成消费。如果企业是一个娱乐消费服务类公司，或者企业产品直接面向终端消费者群体，那么该企业就适合打造一个主导消费型的互联网生态，以生态圈主的身份整个圈层把蛋糕做大。同时通过顶层创新加底层设计来完善整个圈层的创新体系，服务于整个大的圈层建设。 消费型互联网企业，是指那些最终努力方向是形成消费，直接或者间接面对和服务消费者的企业。消费型互联网化的核心是通过不断的与消费者、相关企业甚至全社会的互动，来提高用户的参与程度，增加用户的粘性。该类企业的最终目的，是不断扩大企业的业务范围，渗透到消费者生活的每个角落。从而使消费者能够在企业构建的生态圈当中不断消费，获取源源不断的利润。从而，身处于相关产业内的企业，该如何进行互联网化也就成为了的重中之重。这种互联网化分为被动，实用功能互联网化、传播及信息获取互联网化，运营及效率互联网化、运营及管理互联网化、供应链，产业链及生态链互联网化、生态圈及生态圈运作互联网化。 2、价值型互联网化 第二种互联网化形态是价值型。是指传统的制造业运用一个互联网化的能力，互联网化的架构，来生产更好的产品与服务，来提升为企业提供的价值。德国工业4.0，以及美国的大工业企业目前所推广的产业互联网化，其本质就是价值型。如何塑造、挖掘、深度攫取社会存量价值，正是这种形态所要思考的问题。 实现企业价值型互联网化需经历以下七个层级：第一层级被动互联网化；第二层级内外部信息化及移动运营；第三层级是深化物理层级互联网化；第四层级是企业内部大脑联网及互联网化创新；第五个层级是高敏感型组织智商及供应链互联网化；第六个层级是高动态型组织智商及产业链互联网化；第七个层级是高远见协同型组织智商及生态链互联网化。 对于传统制造行业，如工业、科技能源及重工等的产业互联网化而言，就要打造一个价值型的互联网形态。价值型互联网形态的核心所在是打造智能化的生产、管理及运营，主要包括三个方面：首先是“智能工厂”的打造，重在完成智能化生产系统的搭建，以及网络化分布式生产设施的实现；其次是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。是“智能物流”，主要通过互联网、物联网整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，从而产品需求方能够快速获得服务匹配，得到物流支持。 3、媒介型互联网化 第三种互联网化形态是媒介型。对于社区平台、新媒体平台、资讯平台、生活服务平台，就要打造一种媒介型的互联网生态。这一类互联网生态宗旨要实现内容的聚合、社会化的互动、入口的争夺以及新形势的塑造。媒介型的关键在于内容，如何做好内容上的聚合，使得企业能够独占某个领域的内容板块，是这种形态的公司所要考虑的核心问题，例如酷我抢夺好声音的发布权。以及这是一个互动的时代，如何做好与整个社会间的大互动，来扩充、更新和创造媒介的内容，对于这个范畴的互联网生态来说也至关重要，例如优酷鼓励原创。而对于媒介型互联网化，最终极的做法是去塑造一种新的生活方式、新的社会趋势、新的社会热点以及新的个体娱乐方式。 随着全球互联网化的不断深入，世界的阶层划分将越来越多，圈层的划分也将越来越细。为了打通各个圈层之间信息交流障碍，而形成的媒介型企业也将成为未来企业互联网化发展的一个重要方向。这将是传媒、文化、生活服务类企业互联网化的最终目标。其核心是在所有可能的系统之间做好互动和融合。媒介型互联网化的五层层级是：聚合为王、互动为王、生态圈为王、入口化，门户化互联网、引爆化互联网。 4、功能型互联网化 第四种互联网化形态是是功能型。就是物联网、智慧家居、智慧城市、智慧交通、智慧医疗。就如第四次工业化浪潮那本书当中所写的，通过利用光伏让整个城市里的每个建筑都成为一个发电机，并且通过把每一桩大厦所产生的富余的电能集中在一起，实现城市能源自给。而且这种能源是绿色能源。从而实现了节能环保的功能。 对于功能型互联网形态来说，每一个企业都不可能独自构筑整个功能团。只有通过不同组织之间的互联互通，每个组织本身的连接，才能将这种形态打造完善。并且企业需要通过联通、功能、智慧、高互动、高人工智能、人工智能自组织六个层级，才能够完成功能型互联网形态的构筑。 5、互联网化的未来 （1）互动时代：其特征有互动的必然，互动的技术支撑，企业消费者互动关系重构，互动程度的层级划分，圈层之间的互动及具体操作。 （2）数字化世界：数字化运作，数字化资产，数字化价值，智能时代的来临，智能洞察的三层级，智能洞察的企业驾驭之策。 （3）企业互联网化创新体系重构：创新体系重构的深刻内涵，创新体系重构的必然性，创新体系重构的七维度（战略及变革引发创新、信仰与理念的引导创新、企业文化与氛围促进创新、运营方式及知识管理激发创新、授权及组织变革激励创新、生态系统构建共享创新、生态圈进化驱动创新）。 组织智商主要指外部信息觉察能力，顾客反应的感知能力，决策架构的效力，内部智慧的传播机制，组织聚焦与持续创新，大脑连网。 宏达远见与明日塑造，智能世界，现实与数字世界关系重构，生活方式重构。生态构筑的必然性（互联网化生态构建有自身的方法，主要表现在九个层面：1），系统逻辑选择；2）系统结构设计；3）系统发展有机推进；4）高效率试错与高频次调整；5）随机应变式学习与纠错；6）正向蝴蝶效应推进；7）多种正能量因素保障；8）负向因素抑制或去除；9）小概率事件把握。 |
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