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Victoria、刘志金、ZZ、EMI、Jason、蘑菇Co、Cathy、Vivian、王素婷、王素婷（合成） 原文作者：Frank Bafaro、Diana Ellsworth和Neel Gandhi 原文出处：麦肯锡季刊 美国一家行业领先的医疗保健公司近期正苦于招聘更多的护士，并努力降低员工的高流失率。病患们因此遭殃，营业收入也开始下滑。 与之前的“救火”模式不同，该公司的人力资源部对集团公司的护士群体开展了深入的研究分析，发现员工的工作年限、薪酬和绩效之间存在着惊人的关联性。 人力资源负责人很快发现了问题的源头，同时也找到了解决方法。他们提高了工作年限尚短员工的最低奖金，调整了老员工的总奖金，结果留住了更多任职时间短、绩效高的员工。当公司在更广泛的层面实施这项计划时，员工敬业度得到了提升，业绩也猛增了1亿美元。 这则故事表明当HR不再被动地应对日常业务需求，而是跳出传统的模式，以战略角色旗帜鲜明地通过人才驱动价值，将会产生很大的不同。近些年很多公司都在努力做出这样的转变，因为人才是公司最宝贵的资源，而这些公司领导者正努力将这一真言付诸实践。 有些公司取得了进步。顶尖的HR部门正在一些战略性领域如组织发展、人才招聘和人才管理建立人力资源专家中心（COEs）。他们也通过战略性的HRBP（人力资源业务合作伙伴）为直线经理们提供了更好的支持，也因为从行政琐事中抽身转而致力于业务的长期健康发展获得好评。 然而，长路漫漫。我们也从业务和HR领导者们那里了解到长期以来他们都有一个共同的困扰，被热捧的“战略性”策略其价值乐观来说是尚未能量化，悲观而言则是还不能对其准确定义，大家对其的理解也是不尽人意。很多的HR组织仍旧不能在人才决策和价值之间建立坚实的、令人信服的关联。 本文为新实践制定了日程表。我们相信现在是时候加快HR的革新，让其成为一个强有力的职能部门，能够理解战略的驱动要素，并配置人才对战略进行支持——最为重要的是，这也是新技术手段开创数据分析新纪元的产物。 为加快新实践的落地步伐，我们认为企业需要将注意力集中在如下四个方面：重新思考BP(业务合作伙伴)的角色，以便他们更好地理解与战略之间的重要关联；运用人员分析识别有助于驱动价值的人才措施；调整HR运营模式，将其注意力放在HR更高的使命上而不会分神；以更敏捷的方式运用HR资源支持这些新的重要事项。通过这些步骤，企业HR将升级为新一代HR，以数据驱动，而非经验驱动；体系化，而非临时起意；始终如一，而非偶然随意。（详细信息，请阅附表，“新HR----快速一览”） 附表 新HR——快速一览 新角色 不要立刻重写工作描述或者改变角色，企业应该对表现最好的HRBP——具有成为战略性价值领导者（Talent Value Leaders，TVLs）的潜力人员定制化开展一项培训——此外，创造针对性的轮岗职业发展机会，让HR领导者转型为业务角色或者反之，这项措施将强力推动TVLs的发展。 人员分析 企业第一步要做的就是评估数据的准备情况——人员数据如何通过分析获取帮助HR增加价值的洞见。持续的进步需要专业的分析能力，包括角色、能力和数据管理。 HR运营 大多数企业已经对关键的工作流程进行了标准化，并对工作流程进行了归拢。下一代自动化技术诸如机器人、认知主体和自然语言处理——将进一步提升效率。 资源 如让HR更加敏捷，公司需要建立严谨的战略规划流程，明确HR每年需要采取哪些工作方案用以驱动价值，而哪些方案则不能实现价值驱动。 切入点是HRBP——那些在人才问题方面为管理者提供专业咨询的高级别HR——不应再继续扮演多面手的角色，也不要证明关键人才资源为自己所有。这是个巨大的转变，它需要角色的改变：以全新的TVL替代原来的BP角色，他们不仅帮助业务领导者将人才决策与价值创造成果有效关联，还需对人才的绩效负起全面责任。 TVL TVL应该在招聘和解聘上拥有实权，虽然真正的决策权仍然归于业务管理者，就如同支出决策权应让预算拥有者掌握而非听命于财务部门。我们可以想想欧洲一个足球队的经理，他负责分配资源，通过收购、薪酬、评估、开发、激励和其他手段最大化提高球员的集体表现。 与当今典型的HRBP不同，TVL们应该承担起责任，通过指标的使用，全面掌握年度技能开发、能力差距、参与度和流失率的情况。他们应尽最大可能从HR日常事务中抽身，以避免重新被拉回到处理员工问题的套路中——这意味着需要取消当今很多HRBP所扮演的联络者角色。 相反，如果TVL们不能采用系统的方式向企业管理者提供以分析为基础的人才见解，他们也不可能成功。同当前相比，这是一个实质性的变化，虽然现在很多HRBP被视为掌握着丰富资源，是业务管理者的智囊顾问，但很少有人具有数据和分析思维，同时也缺少解决问题的工具。 如果这些能得到贯彻，我们所描述的扩展性HR角色将会受到重视，这在一些公司里已经展现了出来。以一家全球领先的物资公司为例，它一直在朝着这个方向努力，明确其HR领导者的能力现在包括 “利用分析来诊断和制定人才措施”，“将人才决策与企业损益进行关联”，以及“衡量人才成效及其对价值的影响，但业务管理者对之负责”。 这家公司取得了明显成效。经过一段适应期，内部调查显示业务管理者对HR提供支持的满意度明显提升。更有趣的是，我们听说更多的企业领导人意欲在其企业战略规划中为他们的人才顾问专门设置角色。 扩展性领导者承担着更大的责任 当然，一个重要的挑战是到哪里寻找合适的候选人来担任具备更大责任的HR。毕竟，众多的BP都是在传统的HR角色上成长起来的，他们秉承的是日常服务型的文化。因此，HR部门应该启动以跨部门协作为基础的高潜项目，以平衡因致力于锻炼技能进行轮岗时HR部门与其他部门的人员相互流动。公司也可以对其它职能部门的管理者进行奖励，鼓励他们到HR部门工作，同时，有潜力的HR领导者也应该到直线部门和和其他职能部门如财务的领导岗位上进行历练，以建立更好的业务战略能力。Eileen Naughton最近就从执行董事兼英国和爱尔兰销售和运营副总裁角色调换到谷歌的人才管理岗位上。而Pepsico（百事公司）已经开始让工程、技术和具备流程导向背景的人员承担HR的角色：这家软饮料巨头的领导者说，与数据打交道对拓展HR的战略角色至关重要。 许多组织已经建立起了庞大的数据分析能力，通常将数据科学、统计、系统知识和编码专业技术结合在一起，囊括于COE（Centers of Excellence,人力资源专家）。这些COE经常能针对人才绩效提出新见解，但公司会抱怨分析团队就是简单的报告团队——甚至更常见的是，他们无法将结果转化为持久的价值。在最近的一项调查中，大多数北美CEO表示，他们缺少的是持续将数据分析融入HR日常工作过程的能力，以及利用其预测能力来推动更好决策制定的能力。
在当今典型的HR组织中，大多数的人才相关职能，或隐或现，都遵从着一个流程模式；一些步骤是由BP或HR通才完成，其它的由HR共享服务中心完成（即HR三支柱模型中的SSC），还有一些则由COE专员完成。这其中的许多步骤，都需要一个人来提出建议或做出决定——例如，员工绩效评估或者某一职位的继任者任命。 相比之下，嵌入式分析可以用公式来了解或者取代这些步骤，这些公式利用数据来驱动基于事实的深刻见解，然后直接链接到流程中的应用步骤。举个例子，如今有很多公司利用HR分析来处理员工流失，帮助业务管理者预测哪些员工最有可能离职，并且在问题浮出水面之前就能对一个国家或地区的人员流动问题给予高度关注。通过系统化的洞见形成和交付，HR将以一种更加一致性的方式驱动战略人才价值，而不是像现在偶然式和零碎化的方式。 为更加具体地了解人员分析在HR组织在向战略性角色转变过程中所扮演作用，让我们来仔细研究其中单个过程——继任计划——然后对更广泛的工作方案组合所产生的影响进行评估。 行动方案中的数据分析：继任计划 常规的做法是从某个人才管理或组织开发COE为组织做出该提议开始，设计工具或模板，并培训相关人员在过程中该做什么。然后经理们或许会同他们的HR伙伴坐下来针对重要岗位的潜在继任候选人展开讨论——理想情况下会将技能、能力和发展路径也考虑在内（当然，实操中可能多少会掺杂“直觉”）。传统的最佳实践接下来将依据潜在继任者和未来角色的差距，为他们制定个人发展计划。当职位空缺出现后，这些潜在继任者或许会填补空缺，也可能不会，这取决于管理者（或者他或她的HR伙伴）是否还会反过来查看这些计划。而以分析为导向的继任计划无论看起来还是感觉起来都存在着明显的不同。首先，机器学习算法可能会对连续多年的数据进行核查，以便了解给定岗位的成功影响要素。利用这种洞见，公司可以获取该职位的前五名内部候选人，并根据个人能力定制开发计划（也就是说，需要参与哪些课程，需要开发哪些技能）。这些信息为后续的战略决策、经理和战略性HR伙伴之间的磋商以及企业后备队伍实力水平的跨职能评估提供支持。 业务影响 对于能够使用数据的公司而言，真正有价值的不仅仅是改善如招聘或者员工保留等某一个流程，而是可以用以驱动企业绩效——这已经在一家全球性快餐公司得到了证实。他们对员工人格特质、领导风格、工作模式等数据进行了挖掘，并相应进行了变革，从而改进了客户服务，对财务结果产生了切实的影响。（参考McKinsey.com即将发布的文章《用人才分析驱动公司绩效：一项案例研究的案例分析”》，众译小组将跟进翻译） 为了全面实现这种成效，管理者们需要在分析技能与能力方面进行大力投入——当然也会收到对等的收益。根据对员工、运营模式和财务数据各异的行业进行的广泛研究，麦肯锡全球研究所（McKinsey Global Institute）预测那些运用一系列基于HR分析解决方案的公司，到2025年其利润率将平均提高275个基准点。这些提高可能来源于前端与中端工作部门人员的产能提高（或者产生收益或者其他提升产出的机会），亦可能来自于招聘、面试时间成本、培训、上岗和人员流失等方面的成本节约。 正如众多HRBP将会反驳的那样，当前的现实状况是，日常性的HR职能把他们卷入了操作性事务中，从而远离了关键的战略使命。根据麦肯锡的调研显示，通常HR部门会把他们60%的时间和资源用于处理HR事务性和运营性工作，尽管我们已经用几十年的时间努力将这部分工作推给SSC；而绩效最好的HR部门在这些事务性活动中花费的时间和资源则不超过40%。 作为持续转型的一部分，HR需要运用新一代的自动化工具以及标准化流程来提高产出，进而提高服务水平并改善员工体验。HR组织在未来有以下三个实践要点：持续的流程改进、新一代自动化工具的应用和以用户体验为中心的服务改善。 持续的流程改进 根据我们和企业的共同工作发现，有几种方法能让HR运营更为有效——包括识别出更多帮助个人和管理者自主开展工作更为简便的事物——显而易见的是在线提供直接了解信息或者处理事务的入口，引入更为简化的流程，以及确保决策方式更为清晰。此外工作和人才的多元化供给也是一件值得考虑的事情。就如一家处于领先地位的农业公司，当它在一些印度城市发现了大量的高端架构设计人才时，就像攫取到了财富的宝藏。结果证明，聘请这些人不但花费更少，并且相对于之前服务于公司的高薪架构师们（大多数来自美国或者西欧），他们也有能力提供高质量、相当甚至更好的服务。寻找更加有效的外部供应资源永远都是一个选项，不论是通过内包还是外包：例如一家美国保险公司，就通过将外部资源引入公司内部提升了可靠性，并因此减少了一半其发薪过程所产生的总费用。 集成在关键人力资源管理系统平台上的新兴自动化技术（既包括硬件又包括云端），很快将重塑大量HR流程。如机器人过程自动化（RPA）、智能工作流、认知主体以及自然语言处理，将让那些过去由人执行的HR任务实现自动化。一家领先的全球汽车部件制造商在疲于应付的新员工入职流程上所做出的努力深富借鉴意义。由于各种跨职能的业务流程非常复杂，需要不同的HR专员完成各项步骤，比如员工纸质文件、制定入职安排等——同时还需要IT、后勤和安保人员完成其他工作——如此一个入职过程就需要花费数周的时间。RPA通过可以关联多个系统、实现智能化工作流程以及即时沟通的自动程序就可以解决这个问题。结果是入职时间平均降低了三分之二之多，很多人为失误随之消失，而且这样的入职过程对于个人也更加具有吸引力。 对于事务性HR来说，新的前沿技术是认知主体，特别是它与自然语言处理结合使用时。前者已经发展到很多情况下员工并不能分辨出与他们进行交互的其实是一款软件。自然语言处理或许还不能为HR场景提供无缝的非结构化语音对话——但是领先的HR服务机构已经将聊天作为一种沟通渠道来回答大多数问题，从过去的互动中“学习”，并在必要时“温馨”地撒手不管。一家大型国际食品和饮料公司认为，这些自动化技术在维持或提高服务水平(例如提供全天候的即时响应)的同时，将成本降低了20%。 用户体验 运营的有效性是员工对HR产生满意度的重要组成部分。但是，无论是在市场营销中了解客户决策过程，还是理解用户需求用以作为推动数字化用户体验的基础，其他业务领域都在采用大多数HR部门通常并未尝试的方式来寻求客户满意度的提升。奥兰多国际机场（OrlandoInternational Airport）的HR部门是一个显著的例外。这家公司发现大约60家位于机场的公司(从航空公司、安保到零售和保洁)雇佣的员工，都面临着一系列共同的难题。这些问题既降低了员工的工作满意度，也影响了他们为乘客和其他顾客提供服务的质量。对工作人员体验的彻底改革解决了这两个问题。机场调整了穿梭巴士的时间表，减少了使用停车场员工的通勤时间，这对员工每天开始工作时的状态产生了切实的影响。机场还让员工在各种建筑物和设施之间寻找路线变得更加便利。最后，它采取了一种全新员工入职培训模式，为他们提供最新的每周信息，以便每个人（无论身处何职）都可以在指导下回答客户的疑问，包括问路的问题，可以获得的服务，甚至是在机场其他地方正在发生的事情。 以上所讨论的变化不仅要求HR组织招募新的TVL队伍，利用人员分析来驱动业务价值——他们还需要一种新型的敏捷组织结构。将敏捷性应用于HR组织，将是HR能否在人才决策和价值之间建立更牢固联系的关键。 敏捷HR:一项案例研究 通过一个案例来理解HR的敏捷性是最简便的方式。一家领先的欧洲银行实施了符合这一愿景的敏捷人力资源模式，收效甚好。以往，彼此孤立的HR资源在应对机会或问题方面是缓慢而低效的，他们的工作主要是事务性和操作性的任务。角色定义不清晰，旨在让所有可能的HR相关人员均要参加的会议过多，造成了大家士气低落。为了应对这种情况,该银行的HR领导者实施了敏捷“工作流程”的组织模式：少数的几个全球性岗位由少量的资深专家和TVL承担,而支持他们的是强而有力的SSC和具备多元技能的专业HR库——他们能够执行大部分的HR工作，并负责大部分的人才管理工作。 该模型在实施的第一年就将HR预算减少了25%，其目标是在三年内达到40%。同样重要的是，HR组织正以全新的目标开展工作，更快地实施关键人才工作方案，并大幅提升HR对机会和问题的响应速度。如今虽然数量减少，但该家银行的HRBP(包含TVL，但并未如此称呼他们)和COE却可以投入更多的时间将人才与企业战略进行关联。 敏捷性、运营和结构 正如这个例子所表明的那样，更加敏捷的HR组织模式意味着运营方面和结构方面的双重改变。在日常运营上，HR职能需要能够在核心流程上的打下坚实基础，这样既可以消除混乱，也避免将复杂性伪装成业务，同时还可以提供无差错、零延迟的服务(如工资、福利、招聘、以及简单的员工和管理者事务)。 敏捷性和分析将会产生结构性改变，对于COE而言尤其如此。洞见产生过程的自动化程度越来越高，而且这些洞见可以通过技术手段实现大规模定制和传播，未来，HR构成中专家人员比例将更低。减少了事务性杂物，免去了运营性责任，他们可以在不同的领域开展工作（人才管理、学习与发展和组织设计），全面支持新的人才价值领导和业务。 HR的角色需要更具果断性和战略性，这一点要求并非新近才提出。同其他人一样，我们的同事Dominic Barton坚定地支持一个观点：CHRO（人力资本的掌舵者）应该是最高管理层三头执政的一部分，另外两个为CEO（战略的主要制定者）和CFO（财经资本的控制者）。但是HR领导者最终还是要实现具备战略性地位的职责——持续提供能够驱动实际商业产值的深刻见解和工作措施——他们需要将原来的部门职能观念变为提供基础。通过改变HR在战略问题上与业务进行互动的方式，最显著的是建立新的TVL，HR可以被赋予驱动人才相关价值的责任和义务。通过运用以数据为基础的洞见和系统性的解决方案，HR可以显著地提升为业务提供人才见解的深刻性。通过持续改进操作方面的绩效，HR 可以为卓越的思考者创造更大的空间，提供战略性的人才观点和工作措施。通过采用更为敏捷的方式使用资源，HR可以显著地提升生产力，将工作开展和资源投入聚焦在那些证明与价值相关的关键措施上。 作者简介 |
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