五项举措让HRBP“实至名归”

长久以来，人力资源部门挣扎于如何证明自己的业务价值，HRBP的出现为走出这一困境带来突破。根据一项调研¹，在实施了人力资源三支柱转型²的公司中，BP角色对于展现HR价值的影响最大（54%）。

然而，从另一项调研²来看，53%的公司认为HRBP的转型并不成功，这是因为把业务线的HR改个名字叫BP是远远不够的——“盛名之下，其实难符”！

HRBP实施成功54%取决于人的能力，43%取决于岗位的设计⁴。让HRBP充分展现业务价值，如下五项举措可以帮助HRBP“实至名归”：

 

 

1.角色设计

HRBP的定位和角色描述如下：

HRBP定位
HRBP的定位是业务伙伴，他们需要深刻理解业务需求，整合周围的HR资源，将业务需求转化为HR解决方案，确保业务绩效有效达成
HRBP的角色包括	HRBP的角色不包括
战略伙伴： 配合业务战略，推行人力资源战略 将业务需求转换为人力资源解决方案，提升组织业绩 HR日历管理者： ·         在业务线推行人力资源管理工作 ·         对业务主管提供咨询服务，有效支持人员管理决策代表业务对HR政策、流程、方案和服务提供输入 变革推动者：                                                   扮演变革催化剂和变革推动者的角色 关系管理者： 解决在执行业务计划中的政治顾虑 建立员工与经理的桥梁，提升员工敬业度	主要的时间花费在事务性工作上 是所有员工和管理问询的对接人 总是被要求政策例外处理

 

HRBP的定位是“伙伴”不是“伙计”，其时间应该聚焦在在战略性、咨询性的工作，事务性工作占比不应该超过20%。推行HRBP，首先要从角色认知开始，帮助任职者及业务主管理解BP的角色定位和职责要求，这样才能保证日后所有的努力走在正确的轨道上。

从业界经验来看，帮助HRBP事务性工作中解脱出来的需要是建立HR共享服务中心或将HR事务性工作外包。对于尚未建立或正在建立共享服务中心的中国公司来说，一个过渡性的方法就是在BP团队中设立一些承担事务性工作的初级角色，他们帮助有经验的BP聚焦在增值性工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

 

2.人员配置

HR BP需要贴近业务进行配置，确保管理人员得到有效支持——因此，BP需要沿着公司决策层、BU层和中层管理者等层级逐级配置。

BP团队的具体人数则取决于BP/全职员工服务率，这一配置比例在不同的公司数字可能存在巨大差异，有些公司每150名员工就会配置1名BP，有些公司要1000名员工才会配置，影响这些差异的主要因素包括：

1.      业务复杂度：高速增长、经常变化的业务需要更多BP，稳定、变化小的业务则较少；

2.      人才管理复杂度：智力密集型企业/部门需要更多BP，劳动密集型较少；

3.      管理人员成熟度：成熟度越低，BP人数越多，反之越少；

4.      BP的成熟度及流程、自主服务系统的成熟度：成熟度越低，BP人数越多，反之越少。

 

3.人才选拔

越来越多的企业认识到“不能把培训投资在错误的人身上”，因此人才选拔必须严谨。胜任HRBP工作，哪些能力最重要？根据怡安翰威特全球HRBP领先实践研究，成功的HRBP除了具备的能力包括：

1.      业务敏感度：深刻理解业务需求，准确判断人力资源在哪些领域能够带来价值增值；

2.      HR专业技能：重点是人力资源战略、人力规划，能力发展，继任计划，绩效管理，和变革管理等领域；

3.      咨询技能：分析问题、解决问题和变革管理能力；

4.      人际影响力：和利益相关者建立信任、产生共鸣、提供辅导和影响决策的能力。

此外，BP还需要具备在不确定性的环境下承受压力和对结果负责的意愿。

BP作为HR部门甚至公司层面的关键岗位，需要采取广阔的渠道获取高水准的人才。怡安翰威特的一项全球调研⁵发现， CEO和人力资源部门有糟糕体验的关键原因是缺乏业务敏感度，为此，一家领先的高科技公司为了确保BP团队和业务达成一片，设计配套机制鼓励 “优秀的业务主管转身为HRBP”；而另一家领先的互联网公司决定重点吸引有突出咨询技能的人才，从而弥补团队能力的不足。

 

4.人才发展

BP发展最核心的问题在于跨越“知”“行”鸿沟，传统的授课方式侧重于教授理念、知识、技能和工具，学员受训后往往面临“知”易“行”难的困境；为此，需要综合使用多种学习发展技术的组合，包括体验式学习（边学习边应用）等，以取得更显著的成效。

为了提升学习的有效性⁵，如下做法值得借鉴：

• 基于BP的角色和能力要求设计系统性的发展方案；
• 将BP角色认知纳入课程框架，以阐明期望；
• 通过情景模拟进行演练和测评，帮助学员清醒认识到自己的能或不能，产生改变的意愿；
• 基本HR的政策、知识采取e-learning方式传授，辅以知识测验；
• 通过轮岗方式提升业务敏锐度，或者干脆从业务部门调一小批人加入BP团队，以产生鲶鱼效应；
• 创造团队学习、交流的氛围，鼓励学员分享成功经验和困惑，并树立学习榜样；
• 设计在岗实践方案，包括鼓励学员密切参与到战略规划过程中、将关系范围拓展到所支持的高层主管等，通过实战演练提升能力；
• 发展模块结束时进行验收，根据验收成果决定正式的任命。

 

5.绩效管理

CFO见CEO的次数往往比CHO多，根本原因是CFO总是用量化的数据说话。HR真正展现价值，必须聚焦结果，用数字说话。

HRBP的绩效度量应该包括两个方面，一是业务主管的评价；二是衡量结果的KPI。

三支柱模式不同于传统职能模式的根本，在于它是一个客户导向的运作模式，而HRBP的客户就是支持的业务主管。因此，衡量并持续跟进业务主管对BP有效性的评价，对于展现HR的价值，树立“客户导向”的思维模式，影响深远；

另一方面，BP需要在组织效能、人才管理等领域展现成果，一些典型的指标包括：人均效能、人力资本投资回报率、板凳深度、继任计划晋升率、高绩效员工离职率、员工敬业度等等。

 

1. Building Next-Generation HR-Line Partnerships,Corporate Leadership Council research.

2. 详见笔者另一篇文章：《通过人力资源转型，提升效率和效能》

3. Roffey Park research study on behalf of the Chartered Institute of Personnel and Development (UK), February 2008

4. Building Next-Generation HR-Line Partnerships, Corporate Leadership Council, 2007

5. Next Generation HR: A Breakthrough Approach To Drive Business Value, Hewitt Associate, 2007

5. 怡安翰威特开发了一套针提升BP的系统发展方案，感兴趣的企业可以联系笔者。

 

 

作者：李晓红（Sharon Li），怡安翰威特中国区人力资源有效性首席顾问；邮箱 [e-mail]