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【中文词条】合弄制 【英文词条】Holacracy 词条解读：合弄制，代表青色进化型组织范式的一种自组织管理模式，其本质是解决现代组织的管理问题。所谓合弄（Holon），即“子整体”，一个事物既是独立自主的个体，同时又是相互协作的整体。Brian说：合弄制相当于一个全新的组织“操作系统”。合弄制彻底改变了一个组织的结构设计、团队决策，以及权力分配的方式。 科技的发展日新月异，而人类组织的根本属性和管理模式却基本上没有什么变化。无论是企业、政府机关，还是赢利组织，每个人对于工作缺乏主动性、决策流程缓慢、部门间相互扯皮、办公室政治、组织机构官僚等问题都有切肤之痛。 德勤调查了140个国家1万多名企业领导之后，在2017人力资本报告中指出，全球88%的CEO都认为当前他们面临的最重要的问题，就是构建一个更加生态、更加灵活、更加网络化的未来组织。 我们真的能创造出一种可以激发更多人潜能的组织吗？是否能够以一个更强大、更有灵魂、更有意义的工作方式来一起工作呢？ 合弄制的出现 有许多人都在寻求答案和突破。美国Ternary软件公司的创始人Brian Robertson就是其中的一员。他相信一定存在一个更好的办法来管理组织，当他在学习完众多管理大师的学说无果后，竟然在自己公司鼓弄出合弄制（Holacracy）。这种新型的组织管理模式完全基于真实的企业运营和管理实践、不断迭代和进化出来的一整套实证管理模型与方法。Brian还共创出《合弄制章程》，出版了《重新定义管理：合弄制改变世界》一书，成为该领域的先驱领袖。 合弄制解析 目前科层制组织结构在公司治理结构中仍然占领统治地位。这种金字塔式的集权结构，上级决策，中层传达，下级执行。公司越大，层级越多，结构则越臃肿僵化，越容易出现所谓的“大企业病”。合弄制的组织结构却完全不同，它取消了传统意义上的CEO，把管理的职责分散到不同的角色之中。整个组织如同一个圈子，最大的圈子叫根圈（Anchor Circle），圈子里还可以套一个或几个子圈，子圈还可以嵌套子圈。 这种层层由圈子嵌套而成的结构，每一个圈子保留自治权，同时又是更大圈子的一部分，就象我们人体细胞和器官一样，是一个有机体。这是一种可以进行自我调节的组织结构，作为一个独立的整体能够协调它的各个部分，作为其中的一部分又能够对上级进行控制，还能够结合当地的环境进行自我进化。 合弄制的一个核心思想是以工作为本，而不是以人为本。当建立一个圈子后，需要确定该圈子的角色。合弄制中，是根据工作来定义角色的，角色的重要性如同组织的细胞，每个圈子不过是一群角色的组合而已。每个角色都有自己明确的职责和权力，可以写到角色说明书上，并定期进行更新。一个人可以担当多个角色，Brian自己说在公司里大概承担了30个角色。 在定义角色时，需要思考并明晰该角色为了达成组织的利益所需要的目的（Purpose）、管辖领域（Domain）以及相关多项职责（Accountability）。目的表明了角色之所以存在的意义，管辖领域表明角色所拥有的专有职权，而职责则表明角色需要担当的责任。  图2：会议结构 发现目的是一个动态、持续的过程。当我们向分权管理模式转变的时候，目的将成为做决定的依据。现实与理想的差距就是所谓的张力。感知到张力，并不是坏事，而是挑战与机会。我们的工作正是为了缩小这个差距，以臻达目的。在合弄制中，每个员工就象组织的传感器一样。这些站在一线的人，是最能感受到炮火的温度的。感知力是张力之所在，也是进化的指向之所在，能够保障组织随机应变。 定义了角色，感知到张力，就需要进行决策。圈子里的所有问题、重大决策都由这个圈子里所有角色参加的治理会议或战术会议来讨论解决。每个角色需要发挥自己的判断力去解决工作中不断出现的张力，虽然没有人命令你去干什么，但是每个人需要为自己的工作结果负责，需要根据自己的角色的职责和权力自己决定干什么。 实际应用 目前全球有成百上千家公司开始实行合弄制，这其中包括GTD（Getting Things Done）发明人David Allen的培训咨询公司DAC、营养与健身行业的先锋PN公司、线上零售商Zappos公司等。 DAC是一家全球培训和咨询公司，因其创始人David Allen提出GTD方法而闻名于世，被认为是组织和个人生产力领域的权威机构。2011年，DAC决定采用合弄制。David Allen说：“我想要一个不需要CEO的公司，罗伯逊的信息和合弄制模式震撼了我的世界——那正是我在寻找的东西。”当DAC公司实施新结构后，发生了许多积极的变化。公司更加灵活、开放和透明。许多人改变为圈子和角色，但工作节奏保持不变。各种会议和沟通模式，让工作变得越来越清晰。David Allen说：“一旦大家体会到这些变化的美妙之处，就很难再离开这个系统了。” Zappos是一家在线零售鞋业的电商。该公司2009年被亚马逊收购，但仍被允许独立运营。总裁谢家华（Tony Hsieh）说“Zappos目前已经有1500名员工，还会继续壮大。但我不希望失去我们的企业文化，也不希望因为官僚作风而使企业停止不前。”他希望寻找到一种新方法，在企业规模增大的同时，其创新力和生产力也能够越来越大。在谢家华的倡导下，公司先在内部一个部门施行合弄制并取得成功后，2013年开始将合弄制推广到整个公司，真正赋予团队每一个人相应的权力。一年之后，公司80%的组织结构都进行了重构，全部变成了圈子。 社会技术改变组织 目前，随着人工智能的迅猛发展，越来越多的机械重复性工作，未来都将会被机器代替。人的价值，则更多会放在那些具有创造力的知识型工作中。因此，激发每个个体主动思考、进行自我管理，保持终身学习和成长的习惯，让每个人成为自己的CEO，这或许是组织未来发展的大势所趋。这样的知识型组织，是一个学习型组织，是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 合弄制重塑后的组织，虽然以工作、事情、角色为出发点，但是由于它兼具跨行业、跨领域、跨专业组合不同背景人才的先天优势，因此，在创造知识方面一定会有令人预料不到的效果。管理大师Ikujiro Nonaka教授说：知识创造的起点往往始于个体之间隐形知识的转化。重视深度对话，重视知识沉淀，正是合弄制的优点。 当然，任何新事物的出现，都不会一蹴而就。David Allen自己也说要检验合弄制至少需要5年的时间，可见导入实施之不易。 Brian称合弄制为“社会技术”。公司中不存在固定的管理人员和上下级关系，实行民主决策。但是，合弄制并不等于无序和没有规则。遵循最基本的治理流程对于组织每一个成员是完全必要的，所有职权和预期都源于自管理程序，相关会议的诸多规则必须严格遵守。 小结 一个城市，规模每扩大一倍，人均创新力或生产力会提升15%。城市里的经济、文化、人口等，在商业道德和市场机制规则之下，由各个市民进行自我调配。市长也不是城市的CEO，他并不直接或间接管理任何一个市民或任何一家公司。但城市却生机勃勃，活力无限。 回过头反观企业，员工的创新力或生产力随着企业规模的增大，却大大损耗和降低了！这不能不说是一种讽刺。合弄制无疑是一股清流，给陷入困境的企业提供了一种新的思考视角和选择途径。 作者简介 |
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