组织面临的挑战是什么？你的回答可能包括：信息孤岛、缺乏信任、决策难产、公司政治、官僚主义、沟通不良、频受打击，变革艰难，僵化刻板......等等，或许不止于此。“（传统）组织注定产生这种痛苦的结果！” 这正是布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）发明合乐制的缘由。合乐制灵不灵呢？我找到Springest的创始人——鲁本·蒂默曼（Ruben Timmerman）寻求答案。 “在这世界上，我无论走到哪里，都听到（上述）同样的回答。无论大型组织还是小型组织，盈利组织还是非盈利组织，同样在蒙受这种痛苦。为什么我们还没解决这些问题呢？我们花了太多的人力和经济成本！” 罗伯逊说，“正是过去的组织设计方式导致了这种痛苦的结果，组织中的权力结构本身会生成这种非预期的后果。” 那是在2001年，罗伯逊认定一定有更好的办法来运行一个组织，“秩序的维持是不需要有老板的”。他用自己的公司作为实验室，经过多年反复试验，精心设计出“合乐制”。自2007年以来，罗伯逊在全球推广这个组织系统，支持组织实施，同时销售用于顺利运行合乐制的软件。目前，像美捷步（Zappos）这样的著名公司已经采用了合乐制。该方法正在名声远扬！ Springest 终得清静组织 合乐制是一个组织的操作系统。在自己公司Springest采用合乐制的荷兰企业家—鲁本说：“与智能手机类似，当有了操作系统，您就可以在智能手机上一次又一次地安装或删除任何应用程序，这就是合乐制。按照合乐制操作系统的规则操作，你可以随时创建任何东西，改变任何事情。” Springest是一个在线培训平台，通过这个平台，商家可以提供现场或在线研讨、培训、撤销和开发培训项目。访问者可以经过Springest注册，然后给培训评分。去年，这个新建公司规模翻了一番，员工人数迅速从15人增长到30人。他们的目标是成为“学习领域的亚马逊网站”。 鲁本一直太忙，而他想要的只是清静。他参加了戴维.艾伦的《搞定》（Getting Things Done）培训并发现了合乐制，因为戴维.艾伦的公司也在采用它。鲁本说, “你在成长的时候会失去一些东西。我已经准备好放弃控制（这也许是一种错觉)，并且如果我相信这个系统，则可以摆脱我的待办事项表上琐碎的细节，那是我采用合乐制的条件。合乐制创建了一个职责游戏场，所以我可以相信这个系统。” CEO：不再凌驾于公司法规之上 合乐制创始人罗伯逊解释说，让首席执行官接受合乐制并帮助他放弃“全面控制”可能是困难的。合乐制是一个治理系统，CEO首先必须采纳它。如果他同意接受这个约束，他就不在凌驾于公司法规之上了。这个权力是由合乐制章程规定的，除非证明它不再有效。每个人都必须遵守规则以建立彼此的关系。当员工说，“等等，亲爱的CEO, 你无权做出这个决定”, 这就是一项重大转变。 合乐制的关键要素：
在一个组织，你有多少头衔？ 在合乐制中，人们没有职位头衔。他们在不同的圈子里扮演着不同的角色，就像生活中的任何人一样：我们在不同的群体中拥有不同的角色。角色定义有职责，明确来自其他角色的期望。 角色赋予你职权。（只要你不妨碍其他人的角色履行使命）你可以做出你认为有助于达成角色使命的决定。这不需要寻求所有人达成共识：决定如何完成你的工作是你的“专制权力”——没有经理人能够超越你的决定。每个人都在自己的角色范围内拥有这种自主权。但是，你的同事可以要求透明化，因为这也是你的责任。 角色在治理过程中被创建。工作分为圈子，每个圈子都有一个“主链接”。主链接将角色分配给圈子成员。这个圈子里的每个人都可以出席治理会议，在会上每件事情都可以变更——照规则行事。 鲁本喜欢清晰的职权。他非常注重结果，喜欢搞定。这正是合乐制能给Springest的东西。他说：“了解这个游戏会需要更多的时间“预付”给新员工——但是，一旦人们掌握了这个游戏，这是可以从结果中赢回来的，这正是借助合乐制内嵌的透明化、持续的变革来实现的。任何人想要改变什么，都可以在治理会议上提出建议——我们每两周举行一次治理会议。” 提问：如何才能做出改变？ 回答：记录你的张力（tension，即关于现状与潜在可能之间差距的感觉）并在会上提出来。 在合乐制的术语中，“张力”就是问题或机会，是现状与潜在可能之间的差距。人们有责任将张力提交到治理会议并解决它。鲁本解释说，“即便其他人可能有反对意见，最终，提出张力的人也可以按照他的计划去寻求解决。两周以后，我们召开下一次治理会议，所以我们可以再次改变这个人的计划——看看是否完成，如何完成。有时我并不同意人们提出的解决方案，但是这事已经不是我说了算了。由人们决定，我们会看到发生什么呢——他们对结果负责。我喜欢这个系统——对我来说，即使有时它有点儿太慢。合乐制游戏玩得如何还是取决于你一起工作的人员。如果你因害羞而不说出自己的意见，如果你太犹豫不决，如果你害怕自己承担责任，则不能有效完成工作。它是一个工具。当你不能建一座好房子时，你不能对榔头撒气，你不得不利用这个工具。” 动态性和结构化融为一体 合乐制是一个组织的操作系统。你必须自己填加内容和创建适合你的工作场所的各种典型的“应用程序”。你可以研究如何评价人员，如何评价他们的技能，如何进行绩效评审，如何解雇人员，如何重新谈判并分配角色等等。每个组织都可以自己决定。合乐制的美妙之处在于它没有规定这些内容。罗伯逊讲：“这是一个十足的动态系统，在治理会议上，一切都是可以谈判的，但是，它也是结构化的，它有一套明确的游戏规则。” 动态性与结构化这两个对立的价值观在其中同时具备；合乐制是一个有趣的混合体。这就是为什么我提议核对Springest的组织文化：我们的组织应该是什么样？（除了撰写这个领导和变革博客，我是一个与组织文化工作的变革顾问）。运用Cameron＆Quinn开发的《组织文化评估工具（OCAI）》，Springest在《对立的价值观框架》上分析他们当前的与期望的组织文化。 OCAI区分出了四种文化原型：
结果表明，Springest的文化非常平衡。Springest公关部角色苏菲说：“我们的文化没有极端化，它是几种文化类型的良性混合。很高兴让我们看到，我们对如何工作感到满意——因为公司当前文化（红色）和期望的文化（蓝色）之间几乎没有任何差距。如下图所示： 公司创始人鲁本看到这个结果并不感到惊讶，但是认为未来组织目标如果能够多一点注重结果导向的市场文化更好…… 事实是，他们的文化总体上非常平衡。动态的、无结构文化得分为31分，这是我见过的高分之一。许多组织在创造性、创新文化类型方面做得并不好。 他们的科层文化评分比我预期的要低一些。这是采用合乐制规则和鼎鼎大名的“治理会议”的结果。在科层文化类型方面，大多数组织的评分都比Springest的17分高，然而，几乎每个人都对合乐制的“松散结构”感到满意——这为图中上面三类文化类型留下了许多的灵活性。 宗族文化导向得分为29分，市场文化导向得分为22分，这个结果是一种很好地平衡。它既是以人为本和参与式的，又是成果导向的和具有竞争力的。 文化评价的总体情况表明，Springest的员工几乎满意于以合乐制方式进行工作（因为文化评分的当前值和期望会几乎相同）。罗伯逊是对的——合乐制同时是动态的和结构化的。 公司政治安在？ 然而，合乐制不能担保最高绩效和工作快乐——这取决于人们如何使用这个工具。人就是人......那么，你怎么摆脱公司政治呢？罗伯逊说：“你不能认为政治不合法。人们利用政治是因为它对于获得期望的结果和影响他人是有用的。合乐制并不制止政治——只是你在治理会议上有影响力。这使得提出建议更容易。您不需要标准的科层制里那样的政治——作为让事情按你的方式发生的唯一方式。这是一个学习过程。政治将逐步被淘汰，因为在合乐制中，你不需要他们——这里是每个人都有自治权的地方。
他补充说：“同样，你也不需要依赖个人的好恶（爱和善良）来完成任务，或得到好处。在合乐制中，每个人的责任都非常明确”。这正是鲁本喜欢的它的地方。 最后，但并非最不重要，罗伯逊警告说不要把“合乐制”的一部分当成“治病的药方”, 你必须完全采用它。你必须采用所有的规则，然后，像6岁的小球员踢球一样，开始玩；在你成为职业球员之前需要一定的时间，并会在比赛中变得更好”。鲁本和他的团队在比赛中不断自我发展。他估计：“我们目前的水平是60％。在这个世界上，100％的完美是不可能的——但是我们正在学习，并且每时每刻都变得更好。” Springest，加油！
人物
|
|
|
