管理，可以且应该被“重新定义”！

导语

我们时下的许多管理方法也许已经过时，但希望仍在。如果人类可以发明现代工业组织，那人类也有能力重新定义之。

20 世纪的整个后半叶，对很多人来说，工作的本质发生了颠覆性的改变。手工劳动（完成批量生产的日常任务）已不是必需，企业越来越需要其劳动力参与到脑力劳动——重新设计产品、市场营销、设计计算机系统、寻找新资本，等等。脑力劳动需求——或者称之为更广为人知的“知识型工作”——正持续增长。但长时间以来，管理者还在坚持使用过去的方法——这好比工人们还在用同一把铁锹搬运，而不管运的是什么。

自20世纪50年代以来， “泰勒式管理法”已越来越不适应全新的工作环境。1956 年，《财富》杂志记者威廉 · 怀特发表了一篇颇具讽刺的评论文章——《组织人》。在怀特看来，从泰勒理论发展而来的管理工人的企业结构和方法，完全遏制了个人主观能动性和知识型人才的创造性。如泰勒对流水线的管理一样，管理层仍然要求员工的统一和服从。结果，不论企业还是整个社会，都慢慢受制于“集体迷思”——该名词由怀特首先提出，之后美国心理学家艾尔芬 · 詹尼斯引用该名词，并定义其概念为团体倾向于服从，从而摧毁创造力，并损害正确抉择的悲剧。尽管读者认为怀特的观察非常具有说服力，管理者也对书中描绘的工人遭遇深表同情，但一切如故。毕竟，他们找不到做出改变的方法。

如今，企业越来越需要其劳动力参与到脑力劳动——重新设计产品、市场营销、设计计算机系统、寻找新资本，等等

“从整个社会角度来看，我们在管理工业工厂方面，已经积累了数百年的经验，”备受争议的 Netflix 创始人里德 · 哈斯廷斯如是说，“我们才刚开始学习如何管理创造型公司，这和以前完全不同。”哈斯廷斯不是第一个意识到问题的领导者，即传统管理方法所适应的系统在当代经济体中，已几乎不复存在。很久以来，研究人类行为和组织的学者已经认识到，科学告诉我们的最佳管理方法，和实践表现出来的，有着巨大差异。“我们从工业时代继承而来的工作模式，让自己成为了囚徒，”伦敦商学院《战略和企业家精神》课程教授朱利安 · 伯金肖说，“我们要扪心自问，是不是能找到适应未来的更好的方法。”

一直以来，企业领导者、企业家和组织心理学家们都致力于研究新的管理方法——管理者真正需要的新方法。他们挑战定式，质疑传统，抛弃所谓最佳策略。尽管不是所有的新尝试都行之有效，但是很多新理念开始显现潜力，本书所呈现的新方法也许是其中最具潜力的。这些方法看上去也许有些独特，但是卓有成效。而人类心理学上数十年的研究表明了其原因所在：这些方法之所以有效，是因为它们突破过去，并且更为优秀。确实，这些另辟蹊径在需要创新的时候发挥了巨大作用。

尽管电子邮件让人感觉很有效率，全球企业领导者们已经发现，取缔或限制电子邮件会让员工更为高效。他们的经验和最新研究正相吻合：和大众共识相反，电子邮件弊大于利。

为了让客户得到最好的服务，领导者们采取把客户需求放在第二位，员工需求放在第一位。他们颠覆了传统原则，即客户需求总是第一，而是采用了经过精心研究的模式，即通过员工幸福感达到客户满意度。

在工业时代，管理者要限制员工的休假，从而可以随时满足工厂有足够的工人在工作。但是随着工业型工作让位于知识型工作，许多领导者开始质疑这种对休假的限制是否还有必要。可以肯定，这种说法深具革命性，但是我们对如何成功实行该全新的休假制度拭目以待。

如何帮助员工离职（换言之就是支付离职补偿金），这似乎不合常理，但其实是很值得的投资。像 Zappos 和亚马逊这样的公司，已经让这种实践得到盛行。但就算是在这些公司以前，研究者已经在关注如沉没成本、确认偏误等现象，并得出有偿离职行之有效的结论，不论员工是否接受该补偿金。

尽管公开薪资会带来隐私方面的担心，但薪资保密对员工的伤害也许会更大。研究显示，跟薪资透明化相比，薪资保密从整体程度上拉低了员工薪资水平，也在工作环境中造成更大的纷争和困扰。在走过一段弯路后，一些大公司的领导者，比如美国全食超市公司（Whole Food）和 SumAll 公司，已经公开薪资等级，供全体员工参考。

在一般人看来该协议很重要，但实际上对公司来说可能代价更大：让员工签署一份同行竞业条款。各行各业的经验表明，该条款不仅伤害了即将离职的员工，也伤害了留在公司的员工，甚至会伤害公司本身。

绩效考评一直都被认为是管理者的重要方法。但是越来越多的公司发现，严苛的绩效考评正在阻碍公司的发展。比如，很多著名公司，如微软、Adobe 和摩托罗拉，都已经摒弃了传统年度绩效考核和评估，而建立了更基于表现的系统，既提高员工也提高公司的绩效。

大多数公司的招聘过程是，管理者从简历中挑选候选人，然后对其进行一系列面试。但管理者在实践中发现，很大一部分新员工都不如面试时表现得优秀。因此，很多领导者发现，最好的方法是让整个团队参与招聘过程，并做出最终决定，因为毕竟候选者最终将会和整个团队合作。利用集体智慧，团队同事才能更好地决定新员工是否能融入团队。

重新思考——所谓公司组织结构。建立一个刻板的员工职位等级表，以固定结构进行罗列，这种方法对一些传统产业比如铁路业，也许曾经有效，但面对今天不断变化的职位，企业更需要一个能随之进行迅速调节的组织结构。现如今最优秀的领导者只用一支铅笔写下组织结构，他们会让其最优秀的团队保持流动——无论按照传统方式，这些人会被安排到哪个“部门”——并按照问题和产品安排。并且，最新证据显示，我们在不断变化的团队中工作表现最为出色。

优秀的领导者们会想尽办法给自己和员工长期假期，或者休年假。他们发现，长久保持高效的最佳方法是，花费一段时间故意放松

管理者总是在鼓吹开放式工作空间更能激励合作，但最新研究和实验显示，任何开放式工作空间想要激励合作的初衷，通常都会被各种分散注意力所抵消。工作场所确实能够影响工作效率，而最优秀的领导者们在开放式 vs 封闭式工作空间的问题上，有着不同的答案。

优秀的领导者们会想尽办法给自己和员工长期假期，或者休年假（sabbaticals）。他们发现，长久保持高效的最佳方法是，花费一段时间故意放松。很多研究人员（很大一部分正处于大学的休假年中）的研究结果佐证了这些领导者。

一些领导者倾向于消除整个管理阶层，而有些领导者则把管理者的职责下放到曾经的被管理者身上。几十年来的研究表明，当员工可以自己掌控未来时，是最为高效和投入的，不论他们所处的企业里有多少管理者。

随着公司内部（甚至行业范围内）个人留下的时间越来越短，领导者们对其最好的团队说再见的频率越来越高。如何道别，是庆祝还是回避，不仅影响离开的人，也影响留下的人。

乍看之下，本书所描述的管理理念和传统企业相比，显得不同寻常，但事实是，企业本来就已不同寻常。

我们的方法也许已经过时，但希望仍在。过去 10 年最为著名的管理学思想学者加里 · 哈默尔如是说：“如果人类可以发明现代工业组织，那人类也有能力重新定义之。”在心理学家们进行组织研究的过程中，以及领导者们自身的实践中，可以看到管理真正需要的再定义所在。