|
产品经营思想传播，研发管理实践分享！ 科技企业老总、产品负责人、研发主管好评如潮! 索尼公司前常务董事曾发表《绩效主义毁了索尼》，文中谈及索尼公司从1999年左右开始成立专门机构实行绩效主义，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但也正是因为实行了绩效主义，职工逐渐失去工作热情，从而索尼的“激情集团”不再；因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。绩效主义的泛滥造成了索尼创新活力的消失和公司业绩的持续下滑。 那么国内的企业绩效管理实施情况又如何呢？作为汉捷咨询顾问，在国内众多企业进行调研时发现，除了类似索尼的情况外，还存在一种截然不同的状况，那就是绩效管理简单粗放，如研发项目绩效管理指标单一，只关注项目时间节点的达成；研发部门考核局限于部门指标，只关注研发目标达成率，忽略整体产品成功；研发绩效指标错位等等。还有一些企业根本就不知道如何对研发部门进行绩效管理，研发部门绩效管理成了企业管理的一个盲区，造成了企业高管对研发不满意，企业研发人员工作积极性也得不到很好的发挥，研发对企业发展的支撑有限，随着企业规模的扩大研发效率反而逐渐降低。 从索尼和国内企业的绩效管理实际效果来看，绩效管理都没有对企业业绩形成良好的支撑，在某种程度上甚至起了反面作用。笔者通过汇总各方面问题发现，企业绩效管理的问题主要表现在以下几个方面： 首先，把绩效考核当成绩效管理的唯一目标。 绩效管理=绩效考核！绩效管理就是为了得到一个让各方较为满意的绩效考核结果，这在很多企业成了各级主管的共识，也是各级主管最头痛的事情。绩效计划、绩效辅导纯粹落于纸面而不执行，绩效使用就是拿绩效考核结果来对员工进行奖惩。长此以往，员工为了获取好的绩效考核结果，在制定绩效考核项时和主管讨价还价，不断降低绩效考核标准，同时也尽量逃避责任，个人平时工作只负责绩效考核范围内的事情，不参与其他事情，部门和部门之间、员工和员工之间私下相互拆台，都只从本部门或者本人利益出发，合作意识淡薄，企业团队整体配合差。 其次，绩效管理指标设置不合理。 考核指标单一，如只考核研发时间节点进度符合性；考核指标错位，如普通研发人员背负企业销售盈亏比例指标；考核指标不全面，如只关注研发过程指标，而不关注产品的质量低于预期、进度延期等问题造成产品上市失败而造成的产品研发无效性。考核指标设置的不合理，造成了研发管理的种种怪异现象，研发的成功的表象掩盖不了研发的低效和研发产品的低成功率。 再次，绩效计划和指标缺乏对公司和个人长期目标的牵引。 绩效指标对现行工作内容过度细化，但绩效计划和指标缺乏组织和个人成长目标的牵引。同时项目奖的实施，也对研发绩效管理的有效实施造成巨大的负面影响，组织和个人关注短平快的项目，而忽略了战略产品的研发、新产品和技术的研发、组织知识库的建设以及个人的能力成长。长久下去，企业的核心竞争力缺失，企业人员的培养和稳定性都不高，企业长期发展战略也难以达成。 绩效管理的确是企业管理面临的一大难题，使用不当很容易造成上述内伤。难道就因为如此企业就不该实施绩效管理？笔者曾在华为工作多年，作为资深的项目经理，也经历了华为从上述的绩效管理困局，到最后通过不断改进达到了绩效合理运用的企业和个人双赢局面！ 那么华为是怎么做到的呢？如何才能用好绩效管理这把双刃剑，让绩效管理成为提升企业管理能力和员工活力的利器呢？如何把绩效管理四环节的相互关系结合好呢？ 第一，要有好的绩效管理理念，注重绩效辅导和绩效考核相结合。 绩效考核结果不是绩效管理的目标。只关注绩效考核结果，那么绩效管理很难得到各级主管和员工的真正拥护。绩效考核结果只是一个评估结果，主管在平时工作中根据员工表现，及时对员工进行辅导，同时通过绩效考核结果，有针对性地对员工表现突出的部分进行鼓励，表现不尽如人意的部分进行探讨和辅导，通过制定绩效辅导或改进计划，让员工有意识有计划的去提升自己的能力，更好的完成工作，这才是绩效管理的目标。绩效考核和及时全程的绩效辅导相辅相成，即达成部门和个人的工作任务，同时也能让员工更好的提升自己的能力，保持旺盛的活力。 第二，制定合理的绩效管理指标。 产品研发是一项投资行为，那么绩效管理的整个过程也应该围绕这项投资行为来进行，将企业的战略目标合理的分解到部门、各级主管和个人。如何设置好各级部门和员工匹配的绩效考核各项KPI和非KPI指标，则成为绩效管理的重点内容之一。项目主管对项目投资的过程和结果负责、部门主管对部门投资的过程和结果负责，个人也如此。考核指标的设置要涵盖部门的成功、项目的成功、个人的成功，绩效考核指标不仅仅关注短期的效益，对能产生长远和隐性的效益指标也要合理设置，如部门知识建设、人才培养、部门工作配合等。 第三，注重绩效管理考核公平公正，保持绩效考核数据的有效性。 研发的绩效管理不同于销售部门和其他职能部门的考核，销售考核的考核数据，如销售额、利润额都比较好统计，而研发的考核相对来说数据的统计比较复杂。这就要求各级主管在平时的工作中要多关注员工表现，注意收集数据，同时通过及时地辅导。在目前很多的企业中，360度全方位绩效评价也是一个不错的补充办法。 第四，绩效管理结果运用多样化,采取多种激励方式，并与长期激励结合使用。 对员工的激励不仅仅是通过物质奖励，还应该通过各种形式的非物质奖励，如公司和部门荣誉墙公告、优秀员工、荣誉证书等方式及时进行激励。同时取消项目奖，采取长期激励形式，比如年终奖，股票期权等方式，结合合理的绩效考核设置，让个人的发展与企业的长期发展紧密结合，让员工真正投入到绩效的自我提升中来。 用好绩效管理这把双刃剑，打造一支有能力、有意愿、愿付出的高绩效研发团队，保持企业旺盛的创新活力和积极向上的团队精神，为企业的发展提供有力的人力资源保障，这就是绩效管理的终极目标！ |
|
|
