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一个员工在岗位上兢兢业业，表现良好，深受领导喜爱，人缘也很好，终于有一天，被 提升为“官”了，从自己做事到管人管事发生质的变化，而许多人往往适应不了，急得我们的新任经理头痛，叫苦不迭。从员工到经理要进行一次痛苦的蜕变，需要经历一个 过程，不可能一蹴而就，一上来就是一个优秀的管理者，处理人和事非常得心应手，而 需要进行修炼，经过“七七四十九天”的苦炼，方能修成正果。 员工与经理异同 首先员工是做事，是“专家”，立足本职，按照上级的指示按部就班完成领导交给的任 务，力争多快好省，尽善尽美；而经理是“管家’，不是凡是亲力亲为，把相关工作根据每个岗位的分工，依每道工序的前后衔接及工作标准，委派给每个员工，并指导、监 督他们要求保质保量地完成组织目标。两者工作内容、性质有很多差距。 其次员工关注的是过程，按照工艺要求、规范，不折不扣地把活做好，完成既定工作目 标和任务；而经理关注的则是结果，即以组织目标的完成为导向，整合组织内人力物力财力和各种资源快速高效地完成部门的目标，更多考虑的是资源整合、整体计划、组织 、协调与控制，运用各种职能完成任务，达到好结果。 第三员工运用的是具体的业务技能，无论是技术设计、工艺操作，还是业务推广，涉及 具体操作技能较多，把活干得漂漂亮亮；而经理则运用的是管人管事的技能，如何辅导、培育下属、激励下属的潜能，和下属沟通，向下属进行有效的授权，建立良好的机制 ，推动组织的发展，把大家凝成一股绳，奔向目标，齐心协力地去完成它。两者需要的 技能异同。 而事实上，很多新任经理却不了解两者之间诸多差异，还是延用以前的做人做事的方式 来行事，费力不讨好，结果不如人意，整天弄得疲惫不堪，忙得团团转，顾此失彼。该做的事没做，该管的没管，该掌握的技能没掌握，以至于永远长不大，做员工优秀，做 经理则不合格，个别经理最后不得不重新退回到基层“做事”的岗位上，周而复始。   搞清楚自己所扮演的角色，弄清楚自己是“卖”什么的，摆正自己的位置，明晰经理 的主要任务，站在什么样的立场，才不至于“错位”，做不该做的事，说不该说的话。经理应该扮演领导者、教练、绩效伙伴、变革者四种角色，作为经营者的代言人， 站在公司的角度来看问题处理事，领导激励下属完成任务，训练下属，提高他们的技 术和能力，共同完成组织部门的绩效。 学些时间管理的知识和技能，管理者应该紧扣要事，要事第一，根据时间管理工具原则 方法来进行有效的自我管理，知道那些事是重点应该自己亲自去做的，那些事应该授权别人去做的，那些事是应该拒绝的，那些事在浪费自己的时间，使自己工作效率低下， 提高做事的效能效率。 学会和上下左右的沟通技巧，尤其和下属的沟通，了解下属的心里所想，工作所需，会 倾心长谈，及时表扬，发现错误及时批评，定期对下属工作进行绩效评估、谈话，指出他工作中优缺点，帮他改正进步。同时掌握公司内外部沟通渠道、方式，开会、写报告 等，来进行组织流畅沟通。 一个好经理应该是好的教练，会辅导和培育下属，帮他们提高技术能力和工作水平， 复制自己的能力，使下属能很快“上道”，能独挡一面，“水涨船才能高”，自己才会慢慢脱离事务性工作，腾出精力做关键重要的事，必要的时候自己晋升时也有接班 人来接班。
 挖掘下属的潜能，了解员工的合理需求，充分调动大家的积极性，让下属自动自发 地去工作，不仅有领导的拉力、奖惩的推力、制度流程规则的约束力，还要有绩效考核末尾淘汰的压力，运用综合性的激励手段方法，赏识和鼓励员工，在支付员工 物质薪水的同时支付员工精神薪资，以满足员工各个层面的需求，达到效果最大化。 给下属做出有效地明确的指示，激发员工做事的意愿，并进行监督、检查、跟进，达 到理想的目标。在委托工作之前要给员工解释工作的重要性，目标明晰、准确，标准化，规定期限，定期检查，给于适当的支持，保证下属完成工作的有效性，高质量， 高效率，高效能。 作为经理管理下属需要技能，只有通过学习和实践不断掌握这些技能，提高自己的管 理水平，才能在今后的工作中游刃有余，事半功倍。要尽心尽力，动之以情，晓之以理，要遵循管理原则，对事不对人，公事公办，灵活机动，要在正确的时间、正确的 场合，用正确的方法做正确的事，要提高效率，增加效能，潜心修炼，毛毛虫终会蜕 变成美丽的蝴蝶，在绚丽的天空中展翅飞翔。 |
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