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在实施的过程当中，管理学有两个成熟的工具，一个是 PDCA，一个是叫 OGSM-T，我用一个实际操作的角度跟大家讲这两个工具怎么用。 第一个我们想告诉各位的是，我非常希望你是能做计划的人，而不是能总结的人。在这么多年陪同企业成长的过程，我发现我们的经理人会做总结，但是不太会做计划。你们每个月开月度分析会，会发现经理人一定会花 70-80% 的时间讲上个月的事情，余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月，90% 的时间讲下个月，因为上个月已经过去了，没有意义，只有下个月对你才是意义的。但是为什么你们愿意讲上个月呢，因为上个月的事情都出来了，你就想好好讲讲，也比较容易讲。但是，会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。 很快很多公司要开年会了，每到年底我要参加开很多公司的年会，，每次开会的时候我都很郁闷，你们总是花大量的笔墨来总结 2017 年。不管总结经验还是总结教训，都没有意义，都过去了。对过去只应该有感恩，感恩所有付出过的人。至于结果，承受就好了。用一句文绉绉的话说：所有过去皆为序曲。 你的重心应该放在下一年，如果下一年做的更好就会迎来一个更美好的明天。所以在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年，让所有人觉得下一年是有希望的，下一年是没有问题的，下一年是绝对可以成功的。这是我在讲整个计划实施时候的第一个要求，就是你要学会做计划，而不只是做总结。 下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 这两个最重要的工具做一个分解，我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么，看看你们这个动作做了没有。第一个是一定把现在和未来看清楚，就是我刚才教你的一定要看未来，对未来有一个构想和预计；第二个动作，你一定要想，我从哪里走、我会遇到什么变化，一定要把这个想清楚，因为想得通才能做得通；第三个动作是算得清。所谓算得清，就是我要实现这个目标要的资源到底是什么；第四个动作是要把结果和过程统一起来，这叫控得住。 接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题。 ➭ 有要求没承诺：我们经常提要求，这样这样，但是不管承诺。 ➭ 有承诺没要求：经理人拍着胸脯说，老板这个事情交给我吧，没问题，但是没要求，如果你的计划是这样的设计就会有问题。 ➭ 有目标没衡量：我们会设计非常多的目标但是不可衡量，像你说要当一个好人，我的学生告诉我要多读书，这是不不可衡量的，不可衡量的目标是没意义的。 ➭ 有衡量没量化：很多目标没有具体化的表述，口头化情况明显，说到哪里算哪里。 ➭ 有计划没有主次：什么重要什么不重要不排序，重要的事情必须要排第一。 ➭ 有时间没阶段：我们计划管理的要拆成季度、月、周，看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。 ➭ 有计划没措施：这是我看过最多的，我发现你们讨论最多的就是环比、同比增长多少，这些都没有意义，我们所有计划的总结最主要的是总结措施，不是总结那些数字，数字在这个时候没有任何意义。 ➭ 有总结没有分析：我们需要你做分析，就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字它其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因，这个数字会误导大家。 ➭ 有过去没未来：这就是我刚才说的，你们很喜欢把过去讲得太过丰厚，把未来讲得太过单薄。 ➭ 有数据没有行动：衡量标准的数据写明白了，但具体措施、行动却没有出现。 ➭ 有差异没下文：计划没完成，却没有改正、调整、顺延等下文，就会说这里跟那里有差异，说完了拉倒。 ➭ 有继续没有安排：计划并应该继续，但却没有衔接的具体安排。 这是我过去跟很多企业不断地做日常管理当中总结出来的大家犯的错误，这些错误我相信在座的各位也可能是有的。 最难的挑战是，计划没有变化快 最后一个问题，我想谈一下计划与变化的关系。今天最难的一个挑战就是计划没有变化快。以今天如此高的变化速度，你每个季度必须滚动检讨计划，因为数字变化太快。你年初定的东西一定要在每个季度回顾一次，如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋做到底，中间有变化我们要认。 在这样一个高速变化的环境当中，我们一定要鼓励那些不断创造的人不要受那些限制，让一些产生高绩效的人突破这个限制，不要让只满足于原有计划的人活得好，你要让那个不断突破这个计划做出更好成绩的人活得更好。 这是我先提的两点建议，一个是季度滚动，实事求是地去调整，不要怕调。第二个就是鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划的边线的员工。让这些人他觉得他做的是对的，这样可以让整个计划可以应对变化。 至于具体怎么解决这个问题，第一点，在计划和变化的关系当中，首先你的计划要能够包含变化。所以请大家一定要记住，你做 2018 年计划的时候，一定要设一个应变计划，因为现在的变数的确太多。而且，在包含变化的部分当中，有一部分一定是对未来，或者对变化趋势去做预测的。举例子来讲，我们在这儿的很多朋友是在传统的行业当中，我建议你的计划放一点点跟互联网有关的项目，因为这个肯定是符合趋势的，不管你在今年的计划是否实现，你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。 第二点，我们的战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的，但是在你整体的安排当中，一定要记住它的柔性部分，这个柔性部分是什么？就是要有一些变化的部分，要按照计划去做，要给资源、给人，一定要放一个这个东西进去。当你放这个东西进去的时候，你在战略上会有一个柔性。 第三点，有三个东西你要学会用：政策、程序和规定。政策就是为实现整个目标我们设定的各种东西，包括预算、激励等，程序就是获取这些政策的流程跟过程，规定就是获取这些政策的基本条件。 当你发现计划没有变化快的时候，第一个先调规定，这个时候往往我们可以解决一些问题。当你调完了规定发现还没有解决，那你就调程序，就是把程序打破，让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。如果这两个你都做到了，你还是没有办法让计划比变化更快，你说我要不要调政策？这就是我最后一句话，大家记住，政策不能调，因为如果政策调了之后，整个计划管理基础就得调了，你全年度的管理系统都得调。这个时候我们其实可以调整刚刚说的滚动计划，就是调整目标。 我讲到这里就应该把我要讲的内容讲完了。我最后还是回到定义当中来：计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。 某种意义上来讲，计划管理其实是一套行动方案。反复强调计划管理不是目标分解，它其实是行动方案，你在做你的整个计划感觉的时候，希望能够很好地找到你的行动方案，我也相信你会在 2018 年一定会取得你所要的总体的成效，我也希望各位能够在 2018 取得更好的成效。 |
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