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档即用网www.downjy.com向您分享如下的“精益管理方法与工具”的知识。原版文档下载方法参照文章底部说明~ 1基本方法方法与工具应用的四项基本原则： 结合改善项目实际，选择合适的方法与工具，按需采用，为我所用。 要注意各个工具范畴不一样，但它们之间具有关联性和交叉性。 每个改善项目的工具应用不宜太多，2-3个为精。 分析工具主要是发现问题，管理工具有的侧重解决问题，有的着力持续改善。 1、PDCA循环法 PDCA循环，又称戴明环，对管理的影响具有划时代意义。是最基础，最重要的管理方法。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 （1）特点：可使思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。 大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环； PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步； PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。 （2）应用步骤：四个阶段，八个步骤 （3）应用要点 明确PDCA程序，按其程序进行活动。 现状调查充分，为设定目标提供依据。 症结原因分析要分析到最末端的原因。 按5W1H要求针对末端原因制定对策。 推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。 实践中应用PDCA循环最常用的是月度计划、目标管理、标准的制、修、废。 （4）应用案例：厦门卷烟厂按照PDCA推进现场6S管理 系统策划：明确6S管理的战略定位及作用 稳步实施：有序推进、不急不躁 三级查核：以查促改、奖惩合理 持续改善：管理机制完善、改善亮点驱动 2、DMAIC环 DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DMAIC方法更加注重过程性、相关性、测量和数据分析，但究其基本的流程还是遵循了RG－PDCA循环的原则。 （1）应用步骤 （2）应用要点 数据：DMAIC是一种以数据为决策基础，具有逻辑性、系统性的流程改善方法。通过对流程数据的分析，揭示影响输出的关键因素，并寻求对这些影响因素加以控制和改进的方案，从而达到改进目的。 工具：DMAIC包括一系列工具和流程图或应用这些工具的顺序（应结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源）。 （3）应用案例：合肥市局应用DMAIC环“提高货源投放的精准性” 2分析方法1、基本工具：价值流分析（价值流图分析） 价值流：指从原材料转变为成品、从客户提出需求到产品交付给客户的全过程，价值流描述的是企业经营活动的全部，包括增值和不增值的活动。 价值流程图（VSM）是丰田精实制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具，其目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。 VSM已由发现浪费、寻找浪费根源的工具上升为战略工具、变革管理工具。 （1）应用步骤 （2）应用要点 ①现状调查要点：“三现主义” ②绘制现状图要点：由价值流经理负责绘制相应的价值流图；价值流经理用铅笔和白纸亲自到现场沿着信息和物流流动方向收集信息分析整个过程。画现状图时建议首先用铅笔在白纸上绘制，不要试图直接用VSM的工具图绘制。那样可能会遗漏一些重要信息。 ③分析现状图要点：“五问”： 一问：流程（程序）清晰吗？ 二问：每个步骤是否创造价值？ 三问：每个步骤的用时、步骤间的等待时间？ 四问：从后向前推，后一工续需要什么、什么时候需要、最舒服的节拍是什么、前一工续如何知道（看板）？ 五问：过往每一步骤执行中有什么问题存在？ ④制定改善计划要点 （3）应用案例： 2、分析工具 （1）鱼骨图法（因果图）：鱼骨图由日本管理大师石川馨所发明，故又名石川图，也称之为 “因果图”。原是一种发现问题“根本原因”的分析方法，后来延伸为通用逻辑分析工具。 方法延伸：“5M1E”分析法（特性要因图） 鱼骨图法的分析框架一般从人(Man/Manpower)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)、测量(Measurement)六个方面来考虑，因此延伸出“5M1E”分析法，也叫特性要因图。
（2）5W1H分析法 5W1H分析法也叫六何分析法，是指对选定的项目、工序或操作，都要从原因(何因Why)、对象(何事What)、地点(何地Where)、时间(何时When)、人员(何人Who)、方法(何法How)等六个方面提出问题进行思考和分析。 方法延伸：5W2H分析法
（3）5Why法 五个为什么（5Whys），又称为“五个为何”、“五问法”，是一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果关系。五问法最终旨在确定特定缺陷或问题的根本原因。
丰田汽车公司曾举了一个例子来找出机器停机的真正原因：
3管理工具1、现场管理类工具 （1）6S现场管理 6S现场管理起源于日本的5S管理，它是指整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Security）六个活动，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为“6S”。
案例：厨房里的5S管理
（2）定置管理 定置管理也称为定置科学或定置工程学，简而言之，定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。
案例：某（公司）物流中心实施定置管理
（3）看板管理 在丰田生产模式中，看板管理是指为了达到准时生产方式(JIT)控制现场生产流程的工具，看板是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递，旨在传达信息“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。现代企业所说的看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一，也是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。
应用案例：某公司应用看板强化费用管理
（4）目视管理 目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。
应用案例：
（5）全员规范化生产维护（TPM） TPM活动是以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标，从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。
应用案例：某中烟制造一部动力车间推行TPM
2、流程管理类工具——流程优化方法 流程优化方法是研究管理流程、流程优化的一项基本方法策略，通过不断发展、完善、优化业务流程方法，对于保持业务流程实施的成效，最大化流程优化的成果具有重要意义。
应用案例：优化市场调研流程，提高调研效率与质量。
3、标准化管理类工具 （1）标准化维持（SDCA循环） 标准化维持（SDCA循环），即“标准（Standard）、执行（Do）、检查（Check）、总结（Action）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后做出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。
应用案例：青岛烟草优化营销业务流程
（2）标准化作业（SOP） 标准作业程序（SOP），就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，形成模组化、可执行、可视化、可复制的作业标准库，用来指导和规范日常的工作。
应用案例1：客户经理进店信息采集9步工作法（SOP）
4、人员提升类工具 （1）合理化建议 合理化建议制度又称为奖励建议制、改善提案制度，企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思，公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，并在系统内适时推广。 合理化建议制度是一种规范化的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，充分调动广大员工的积极性为公司献计献策，使员工能以主人翁的心态参与到公司的改善活动中来。
应用案例：
（2）QC小组活动 QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
（3）A3报告 A3报告是一种由丰田公司开创的精益报告方法，通常用文字或图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。其本质是一种标准化的思维方式，而非某种书写技巧。
应用案例：
（4）督导人员训练（TWI） 督导人员训练也叫一线主管技能培训（TWI），是一套针对一线管理者设计的成熟、简单、实用、有效的标准训练教程，训练一线管理者教导部属、改善工作、领导团队等必备技能，使之能够有效指导一线员工，从根本上解决生产和管理中的各种问题、实现效率提高、品质改善、成本控制等企业目标。
应用案例：应用TWI推动标准化作业程序落实执行
（5）单点课程 单点课程，也叫一点课程（OPL（One Point Lesson），是一种在现场进行培训的教育方式。OPL的培训时间一般为10分钟左右，所以它也叫10分钟教育。OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，有些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。 案例1：换号动作SOPS单点课程
（6）8D工作法 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法。8D工作方法要求建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标，是处理问题的一种方法，也适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，对不合格产品问题的解决，面对顾客投诉、反复频发问题以及需要团队作业问题的解决。
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